【矿井人力资源结构优化配置与实践】 人力资源

矿井人力资源结构优化配置与实践

人员结构主要特点是：(1)井下生产一线员工短缺;（2)各类专业技术 人才短缺；
（3)年龄结构不合理；
(4)职工文化程度不高。

1.2 职工对结构调整产生的思想认识 在实施人力资源结构调整阶段，特别是机关机构改革过程中，曾出现 了职工思想波动大，信心不坚定，观望情绪较浓、依附心理较强,加之员工对资 历、职位、能力、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系难以确定，干部职工对机 构改革认识不清、热情不高，致使各项工作陷入被动。1.3人力资源配置不合理 由于井下地区接替紧张，造成人员富余,作为特殊工种的人员提前退 休、退养，地面后勤单位超员，井下生产人员严重不足,人力资源总体配置状况 为一线紧、多员，大部分地面、机关单位超员。

2.人力资源结构调整的思路 为保证企业能持续稳定发展，结合矿井存在的实际困难，企业党政领 导班子通过多次会议讨论，要想走出困境，就必须走减人提效、机构合并、节支 降耗这条路。同时提出必须摒弃旧的思想观念,不得存在有等、靠、要的思想,只 有按照上级的要求加快人力资源结构力度,才能实瑰我们的目的。不然就会越来 越困难，甚至面临矿井关门的危机。因此,把保生存、保饭碗定为企业目前首要 的任务。

2.1人力资源改革的思索 人力资源是第一资源，是经济建设中有能动性的最宝贵资源。为提高 人力资源整体管理水平，必须改变过去缺乏活力,不适应市场竞争的旧机制;必须 进行劳动人事改革，加强人才培训,加强管理队伍、专业技术队伍、复合型人才 队伍建设。为此，矿井根据自身的状况,重点在找准突破口，循序渐进，制定明 确人力资源战略目标、可操作的实施计划和具体的对策措施上加大力度,强推人 事制度改革，全面推动人力资源开发，充分激发人的活力、挖掘人的潜力，培养 所需人才并配备到合理的岗位上，做到人尽其才、人尽其用,充分调动职工的主 动性和创造性，增强凝聚力、向心力，提升企业人力资源整体管理水平。

2.2人力资源配置方法以突出重点、管理有序、激励有度、配置科学为指导思想，以构筑矿 井内部人力资源市场为主线，进一步强化工资分配的杠杆作用，建立适应企业新 形势下的人力资源配置方案。具体实施为:逐月根据矿井生产计划、单产单进水 平、机械装备和生产工艺,按照“以量定人、以人定量”的原则，对基层单位核定 出勤定员，预算出勤工数,形成动态核定基层单位编制定员的机制。一是对直接 单位根据每月生产计划、井下地区实际需求情况进行核定出勤定员及工数。二是 对辅助单位、地面单位按照一岗多能、一取多兼的原则，对有量可计、有质可验 的岗位，以岗位核定人数，对工作量相对不足，工时利用率较低的工作岗位,在 确保安全生产的前提下，实行兼职、兼岗或包岗的方法确定各单位的配置人数。

通过逐月核定出勤定员,提高有效出勤，避免窝工、混工现象，降低生产成本， 有效的促进工效提高。

3.人力资源结构优化的实践 3.1 建立健全内部人力资源市场管理机制 在劳动用工制度改革上，为有效发挥人力资源管理的整体效能，优化 整合劳动组织，优化人力资源结构，制定了内部人力结构调整方案及内部人力资 源市场管理办法,主要对人力资源市场人员的进入、培训、安置、分流进行规范 化要求，实行人员能进能出的新型劳动力市场动态管理模式，同时对人力资源市 场人员实行分类管理，有序优化劳动组织和人员安置，打破“干部”、“工人”身份 界限，实现矿井内部人力资源的优化配置，提高工作效率，提高人力资源市场管 理水平，合理安置、分流人员,保持矿井持续健康发展及矿区和谐稳定。

3.2 规范劳动用工管理,提升管理水平 一是建立以岗位管理为核心，以劳动合同管理为基础，职工能进能出 的劳动用工机制，狠抓内部劳动用工管理，建立科学可行的轮休出勤制度;加强在岗员工业绩动态考核和离岗人员分类管理，及时清理违规人员及地面临时用工。

二是严格劳动合同管理，以劳动合同为基础,建立能进能出的用人机制，有效杜 绝无合同用工、无计划用工现象。三是加强劳动纪律管理，建立动态管理机制。

根搪合同期限及时办理解除、终止、续签等手续，并加大清理旷工人员，每月根 据人员出勤情况，摸底排査，对连续旷工在一个月的劳务工做好统计，并结合工 会意见，及时办理解除劳动合同。

3.3 积极做好机关科室定岗、定员、定编工作。

为打造一支精干高效的管理队伍,按照精简职能部门、理顺职责、提 高办事效率的原则对机关机构设置进行调整。将机构设置由原来的24个精简至13 个，通过对机构进行合并，解决科室多、分工细、业务水平不全面、相互扯皮等 人浮于事的现象，调整以后多岗合并、相互协作、提高人员的业务水平和责任心。

同时根据各科室的主要工作职能，对各科室按“合岗、兼岗”的原则，大幅度压缩 机关人员，转变管理方式，构建职责明晰、精干高效、程序简化、管控有序的组 织机构体系和“小机关、大服务”的管理模式。

3.4 建立劳务输出机制，实施“走出去”管理模式 结合矿井地区关闭后，生产任务减少，富余人员多，职工收入大幅下 滑的实际情况,把富余人员转化为可利用人力资源,建立劳务输出机制，实施“走出 去”战略解决矿井富余人员再就业，这也是如何保证矿井正常生存和运转的大事。

通过实践，将采煤、开拓、钻探队等区队的富余人向兄弟矿进行成建制劳务输出， 劳务输出的员工通过顽强的实战，迅速适应当地环境，满足所在矿井的生产需求, 充分证明了管理和技术队伍的实力，为矿井的正常生产经营提供保障。共成建制 输出富余人员500余人，走出了对外进行劳务输出、承包经营、扩大再生产的新 路。

3.5对基层单位劳动定员实行动态管理逐月根据矿井生产计划、单产单进水平、机械装备和生产工艺，按照 “以量定人、以人定量”的原则，对基84层单位核定出勤定员,预算出勤工数,形成 动态核定基层单位编制定员的机制。第一，对直接单位根据每月生产计划、井下 地区实际需求情况进行核定出勤定员及工数。第二，对辅助单位、地面单位按照 一岗多能、一职多兼的原则，对有量可计的岗位，以岗位核定人数，对工作量相 对不足，工时利用率较低的工作岗位，在确保安全生产的前提下，实行兼职作业 或包岗的方法来确定各单位的配置人数。例如福利科，在6月份劳务工60余人到 期的情况下，狠抓内部岗位优化，对部分岗位进行合并、压缩，同时实行兼岗、 包岗、监控值守的方法来解决岗位需求，有效地提高了人员的使用效率。主要做 法有三:一是让职工集中住宿,减少宿舍服务人员。二是自行车安装监控,减少人工 服务。三是干燥室、职工澡堂采取包岗等有效措施,合理的避免人员不足现象， 降低生产成本。第三，对基层各单位特殊工种人员、班组长人员进行核定，并锁 定人员，规范管理流程,避免基层单位随意更换班组长,降低人工成本费用，同时 减少了培训取证费用的支出。

3.6优化基层“四大员”队伍，做到精干高效 为进一步优化基层单位人力资源结构,提高基层区队市场化、双基等 工作的运行质量,将区队原来的“四大员”减少为“三大员”，同时拟定了“三大员” 管理办法及竞聘上岗实施方案，提升了“三大员”的工作质量和工作效率。

4.总结 面对竞争越来越激烈的国内外市场，各企业要想取得长期稳定、高速 发展,并取得最大收益,必须要做好本企业的人力资源结构优化配置与实践工作， 要想做好这一工作这就需要人力资源各开发部门要解放思想、开拓思路，积极采 用各种有利条件来推动人力资源的深度开发与结构优化，只有这样才能使本企业 长期立于不败之地。作者简介:苗小敏（1978-),女,河南武陟人,经济师,现在河南焦煤能源有 限公司演马庄矿工作。