美国质量管理专家【美国医院质量管理概况与借鉴】

美国医院质量管理概况与借鉴

1.独立的医院质量管理部门：虽然美国的医院在大小、地理位置、宗 旨、所有权和组织结构等方面各不相同，但是，都有一个独立的医院质量管理部 门全面负责医院质量管理和JCAH0评审协调工作。该部门员工有明确的工作职责， 且大多获得卫生行业质量专业人员证书(CertifiedProfessionalinHealth¬careQuality， 以下简称CPHQ)或有丰富的质量管理或资料分析经验。

2. 专门的医院质量管理人员：在美国，医疗行业质量作为一门独立 的学科得到了高度的发展，有专门取得CPHQ资格的专家从事该领域理论和实践 工作。CPHQ是目前卫生行业惟一的国际性的质量管理专业人员资格认证项目。

该项目通过提供标准化的测试，授予合格人员CPHQ证书，从而提高质量管理专 业人员的素质，促进医院质量的持续改进和质量科学的不断发展。

3. 完整的质量改进委员会体系：大多数医院的全院性质量改进委员 会由院长直接领导，下设临床、医技及护理等部门的分支质量委员会。其中作为 全院性的质量改进委员会不仅有医院高层管理人员参与，而且包括董事会成员和 医生代表。该委员会为医院质量改进活动提供总体指导方针，监督改进活动的进 展，确定需要重点关注的质量改进领域指导各改进小组的活动，促进员工的主动 参与。4. 较强的全员质量意识:医院制定详细的培训计划，并投入大量的人 力和财力，从上到下分层培训所有的员工有关质量改进方面的概念和方法，从而 有利于员工对质量理念的理角解增强他们的质量意部门负责人把关注质量作为 自己工作职责的重要组成部分，一般都指定一位助手专门负责资料收集和分析， 组织本部门的质量改进活动。

5. 持续的流程改进以前瞻性的预防问题的发生:他们非常重视工作流 程的规范，对任何一项工作都设计合理的流程，对员工进行流程实施前的培训， 收集和分析流程运行方面的资料，并运用某种流程改进模式持续地改进自己的工 作和所提供的服务^1]。医院一般根据自己的特点选用已有的流程改进模式，如 戴明PDCA循环、朱兰质量改进模式和六西格玛DMAIC方法[2,或创造自己独特的 模式进行质量改进活动。

6. 对流程的关注远甚于对员工个人原因的追究:他们认为80%的意外 事件是由于系统或流程的原因引起，只有20%是由员工个人原因所致。所以，改 进有问题的系统或流程，使员工的工作流程变得更简单和高效是管理者重要的职 责之一。尤其是他们对严重意外事件进行了严格的管理，不但对其作出了定义， 而且规定一旦发生此类事件，要分析根本原因。这些原因常常为系统或流程上的 缺陷，只有纠正这些缺陷，才能防止将来类似事件的再次发生。如果仅局限于表 面原因，如人为错误、仪器缺陷或操作上的失误，则易导致相关人员之间相互指 责和推卸责任而无助于问题的解决。

7. 齐全的质量监控资料为决策提供了依据：医院不但有常规的质量 资料收集体系，而且还通过建立开放交流的文化氛围，鼓励员工自觉上报各类意 外事件，人人关注质量方面存在的隐患，使医院的质量资料非常齐全，有利于医 院管理层做出更为客观的决策。而且，医院外有很多全国性或地方性的资料库， 有利于医院之间作横向比较，为医院了解自己在同行中的绩效情况提供了基准。

8. 定期的医院质量评审:美国医院的运作除受法律法规约束外，主要 接受JCAHO的监控和定期检查。特别是在1965年政府规定凡被该机构评审合格的医院才有资格获得政府保险项目的资金补助后3]，自愿参加评审的医院越来越 多。如果一家医院在JCAHO检查中能够获得较高分数，即为达到国家标准且能 够提供高质量医疗服务的象征。

9.体会：比较发达国家先进的质量管理理念和实践，我们的质量管理 水平存在着一定的差距，如全员参与质量意识不强;质量职责和权限不够明确;局 限于回顾性的质量检查，偏重于对结果的控制，预先控制力度不够[4;简单地把各 类错误归因于员工个人的原因，而不从系统和流程上加以重视和解决。我们认为 应加强以下几方面的工作：（1)根据医院的具体情况，选用一套国际或国内公认 的医院质量标准体系，在此基础上补充新的或修改原有的制度和工作流程，使我 们所要做的每一件事都有明确的规范和要求，并努力培养员工按章办事的习惯。

（2)建立专门的质量管理部门，负责全院性质量资料的收集和分析，开展全院性 的质量培训以增强全院员工质量意识并明确规定其他各临床和支持部门在质量 方面所应承担的职责和拥有的权限。（3)实行以满足病人需求为出发点的全方位 的质量改进体系，改变过去被动的质量检查方式。通过常规性的测量和评估，发 现问题发展的趋势，在问题发生前就采取积极的预防措施，防患于未然，从根源 上防范意外事件的发生。（4)将过去一发现意外事件即予以处罚的管理模式，逐 步转变为侧重于以教育、督导为主的管理模式，使医院质量管理更趋向于人性化， 排除员工恐惧，使人人都能有效地为医院工作5。（5)理解工作流程是相互影响 和相互依赖的，某些流程甚至是跨部门运行的，这就要求我们一方面要破除部门 之间的障碍，加强团队精神；
另一方面也要减少或消除由于职能交叉或职责不清 造成的障碍。