物流业务部分外包 企业物流业务外包决策与风险论文（共2篇）

企业物流业务外包决策与风险论文（共2篇）

物流外包能给企业带来很大的收益，但也同企业的其他业务外包一样 存在着巨大的风险。由于合作双方在企业管理理念、企业文化等方面存在着很大 的差异，企业在物流业务外包给第三方物流企业时也存在一定的风险。如何正确 的认识和评估企业物流业务外包风险，对可能出现的风险做出预期的分析并提出 相应的防范措施是企业物流业务外包长期、高效的前提条件。笔者在对企业物流 业务外包风险进行系统分析的基础上提出了相应的风险管理对策。

二、企业物流业务外包风险分析 随着社会分工的进一步细化和物流业的快速发展，物流业务外包逐渐 被供需双方(物流服务供应商和需求方)所认可。所谓物流业务外包，即制造企业 为集中资源、节省管理费用，增强企业自身的核心竞争能力，将其物流业务以合 同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流）运作。物流业务外包是一种长期 的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。作为最具潜力 的一种业务外包形式，物流外包已为众多企业，特别是外资企业及跨国公司所采 用，发展迅速。但物流外包在实际运作中由于外包企业的物流管理决策、第三方 物流外包供应商的信息不对称、文化差异、外部因素的影响以及其他突发的不可 预测事件的发生，将使企业物流外包达不到预期的目标，甚至导致物流供应商与物流外包企业合作的中断，物流业务外包的失败。因此，企业必须对物流外包的 潜在风险做系统的分析，制定相应的风险控制对策。所谓物流业务外包风险是指 企业进行物流业务外包的决策、物流外包后由于运作模式、文化、信息等差异使 物流外包企业对物流业务失控而导致损失的不确定性。

（一）管理风险 管理风险是指企业物流外包决策、运行以及企业把物流业务外包给第 三方物流供应商后，外包企业与第三方物流供应商之间由于管理体制、企业文化、 协调等方面存在着差异，由此造成合作上的风险。

企业进行物流业务外包的目的在于集中力量经营核心业务，快速响应 市场的需求，提高企业自身的核心竞争能力。但在决策过程中，企业往往不能准 确地判断外包的物流业务是否是核心业务，是“选择性外包”还是“完全性外包”。

在合同的实施过程中，物流业务外包企业和第三方物流承包商之间由于文化与观 念上的差异，管理风格和行政制度各不相同，相互之间缺乏有效地沟通；
企业在 将物流业务外包后其生产运营便在一定程度上依赖于第三方物流商的绩效，由于 未建立有效的服务绩效评价体系，无法对物流外包的日常运作及服务商做出有效 的评估，当第三方物流商在企业物流业务方面的深度介入后，从采购渠道的调整， 到市场策略；
从经营现状到未来预期；
从产品转型到客户服务策略等企业机密均 将外泄，致使企业的某些控制权失控。因此，企业将物流业务外包获得收益的同 时也意味着企业对物流业务的控制在削弱，导致第三方物流商具有了与企业讨价 还价的能力，还有可能降低他们提供的物流服务质量。从长期来看，由于对物流 活动管理的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度，对 企业形成潜在的威胁。

（二）财务风险 物流外包的财务风险是指物流外包企业从外包决策开始到外包运作 结束的整个过程中，由于内、外环境的变化使成本核算困难、成本模糊，导致严 重超支，企业达不到预期效果的风险。物流外包企业在选择第三方物流供应商时， 许多外包企业忽略了与物流供应商进行谈判和起草合同时所需的费用；
在物流外 包业务运行过程中，运输、仓储、装卸搬运和配送等环节发生的费用也很模糊；

企业的物流业务从由企业自己运作到外包给第三方物流供应商后，许多企业通常 只考虑可见的费用，直到整个物流外包业务完成后才清楚所花费的总费用，当所 有物流外包业务完成后，所需费用总额显著增加。（三）市场风险 市场风险就是指由于物流外包市场的不成熟，物流市场价格波动等导 致企业把物流外包给第三方物流供应商运作后，企业的物流创新能力有所降低而 导致的企业物流外包风险。

物流业务外包在国内第三方物流市场相对较新，物流外包市场的不成 熟，将导致第三方物流企业运行的混乱，这必将增加物流外包服务商选择的风险、 外包运作过程中的监控成本以及更换物流服务商的转换成本。同时，受国内总体 经济环境和物流政策的影响，物流市场价格在某种程度上也将受到一定的影响而 产生波动；
物流市场价格的波动进一步增加了物流业务外包决策的不确定性和对 外包费用的关注，而并非本企业的物流创新能力。企业失去物流技术创新与物流 经营管理创新的动力，将来企业的物流运作将过分依赖于第三方物流供应商，在 合作中处于被动局面。

（四）信息风险 在物流外包过程中，信息风险是构成物流业务外包风险的重要因素之 一。信息风险是指物流外包合作过程中，随着执行主体的转移，外包企业与第三 方物流供应商之间沟通不畅、信息反馈滞后、信息失真等在某种程度上增强了物 流外包合作的信息不对称性，主要表现为信息的不确定性、不对称性以及信息的 泄露。

信息不对称性的表现形式主要有信息在时间和空间上的不对称。时间 上的信息不对称是指信息的提前性或延迟性（所有的信息内容是可以测量的，只 是在特定的时间段上对这个时间段的信息测量不完全或偏离该时间段信息的需 求），造成时间上信息不对称的主要原因有物流外包企业对本企业、物流供应商 以及其他外部因素等影响物流收益的信息观测存在时间上的偏差从而导致信息 的失效。另外，物流外包商对物流信息共享的及时性以及准确性也会给物流外包 企业的决策带来风险。空间上的信息不对称性是指物流外包商对各种信息影响物 流收益的程度判断出现偏差而导致的风险，例如把电子物流的信息作为农产品物 流决策的重要信息之一。信息泄露是指物流外包企业在未曾与物流供应商沟通的 情况下调整了产品结构，而物流供应商仍然以原来的模式提供物流服务，可能导 致物流运作的某个环节受阻，若告知物流供应商，一旦物流供应商不慎泄露给物 流外包商的竞争对手，会给物流外包商带来巨大的损失。三、物流业务外包风险管理对策 企业物流外包风险时时存在，为有效地防止外包风险的发生或减少外 包风险带来的损失，企业必须建立一套有效的风险管理体系，通过加强物流外包 业务管理、建立与第三方物流企业协调机制、信息共享机制才能有效地防范物流 外包风险。

（一）加强物流外包业务管理 设立动态的外包风险管理机构，在识别企业核心竞争力的同时选择合 适的外包模式和第三方物流服务供应商并对整个物流外包业务流程进行监督管 理。

不同的外包模式具有不同的风险程度。根据外包企业享有物流外包业 务产权（是指财产所有权和与财产所有权有关的财产权）的大小可以把物流业务 外包分为合同外包、合作外包、合资外包和独资外包；
据外包的程度不同可分为 部分外包和全部外包。因此，企业在进行物流业务外包决策时，应以企业战略目 标为基础，在对企业内部组织结构进行调整的同时，选择合适的外包模式，以控 制外包风险。在对第三方物流供应商的选择过程中，对外部的潜在物流供应商进 行调查、分析、评价、调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能 力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，在评价其从事物流活动的成本状 况、长期发展能力及其信誉度的基础上选择几个合适的外包伙伴进行分散外包并 建立灵活的合同机制。在合同的履行过程中，应加强对第三方物流供应商的管理 与监督，在一定条件下，物流外包企业应建立第三方物流企业的绩效评价体系， 对第三方物流服务商的业绩、质量控制、成本控制、用户满意度、企业文化等方 面进行系统的评价，一旦发现某个供应商出现问题应及时地调整企业物流业务外 包的策略。

（二）建立与第三方物流企业的协调机制 第三方物流供应商与物流外包企业应该视彼此为战略伙伴关系，而非 交易关系，这是保证物流业务成功运作、防范风险的一个非常重要的前提条件。

外包物流业务是多环节、多通道的一种复杂的系统，在物流外包业务的运行过程 中，由于内外环境的变化，物流业务外包企业和第三方物流承包商之间在合同的 实施过程中，很容易发生一些突发事件，容易引发磨擦。因此，首先必须建立与第三方物流企业的机制协调。企业管理者应尽力实施双赢策略，即采取有益地对 话和沟通，把问题确定为中立的、公开交流的和避免威胁的状态。其次，引进第 三方顾问是一个常用的解决方式。当冲突激烈并且持续时间较长时，双方成员会 出现多疑和不合作现象，这时可从组织外部引进专家型的第三方顾问，充当调解、 解释、沟通和矫正信息的角色。事实证明，这种做法在很大程上可促进建立合作 的态度，并且减少后续冲突的发生。最后，促进外包双方的相互学习，有利于双 方减少误会、达成共识。

（三）建立信息共享机制 信息风险是构成物流业务外包风险的重要因素之一。为了避免潜在的 信息风险，企业应改进物流运作方案缩短外包链，在降低物流外包链的“牛鞭效 应”的同时合作双方应该建立信息共享机制。在物流外包过程中，合作双方通过 信息技术建立信息共享系统，通过互联网或者EDI技术减少信息传导过程中的扭 曲，使运输费用、运输计划、运输需求、生产计划等一些关键指标双方能及时、 准确地获得并进行相应的处理；
合作方在信息共享的同时应签订互相保密协议， 一旦泄露对方的商业机密将承担相应的法律责任。

四、结论 企业通过把物流业务外包给第三方物流企业，可以获得更多的资源优 势，降低物流成本、减少物资库存，提高库存周转率，加快资金的周转速度，这 样既有利于为顾客提供更多的灵活多样的增值服务也有利于提高和扩展自身的 核心竞争力。但在物流业务外包实施中由于各种不确定因素的存在，也隐藏着各 种风险，这集中表现为管理风险、信息风险、财务风险及市场风险。因此，企业 的物流业务外包应建立在对企业现有资源进行配置以提高核心竞争力的前提下， 根据企业自身对物流业务的安排、物流服务商自身的特点，采用合适的物流外包 模式，通过加强物流外包业务管理、建立协调机制、信息共享机制，建立一套有 效的风险管理体系，有效地防范物流外包风险，实现企业物流外包发展战略。

第2篇：中小制造企业物流业务外包决策与外包策略分析 一、引言 在当今竞争激烈、市场变化快、需求个性化的环境下，企业很难在所 有业务上都保持竞争优势，他们必须要集中资源和精力于自己的核心竞争力的业务上，以保持企业的竞争优势和生存发展。在这样的背景下，企业将自己的非重 要的物流业务外包给第三方专业物流服务商来经营已经是一个潮流。

二、影响企业物流外包决策的因素 （一）企业战略。

企业战略是市场竞争中企业生存和发展中的纲领，是企业发展中带有 全局性、长远性和根本性的问题。企业在决定是否进行物流业务外包时，应对比 自营和外包哪个更利于企业总体战略的发展，哪个更能降低企业成本，提高效率， 降低风险，并为客户提供更令其满意的服务。

（二）企业规模。

对于中小型企业来说，资源有限，资金较少，生产的变动性大，无力 投入大量的资金来进行自营物流的建设，同时还面临企业内部业务流程重组风险 和内部员工的抵制。此时，企业为把资源用于主要的核心的业务上，就适宜把物 流管理交给外包专业物流公司。相反，规模较大的公司则可以充分利用和挖掘自 身的资源优势，采用物流业务自营的模式，增强企业的整体竞争力。

（三）企业核心竞争力。

如果物流是企业的核心竞争力，那么企业可以采取自营方式，保持并 进一步发展自己的竞争优势；
而当企业的核心竞争力为生产时，为了避免企业资 源和精力分散，企业一般会将非核心业务的物流外包于第三方物流企业，以集中 精力提升企业核心的生产能力。

（四）物流成本。

物流成本是企业总成本中很重要的一个方面，企业可以对自营成本和 外包成本进行分析比较，如果自营成本高于外包成本则采用外包形式，反之，则 采用自营形式。这是一种比较直接有效的进行物流外包决策的方法。

三、中小制造企业物流外包策略 企业物流业务外包的实施更是一个至关重要的过程，若是盲目从事外 包，企业经济效益不但不会获得改善，反而会更加恶化。因此企业若想充分发挥 物流外包的优势，必须谨慎、有系统地实施外包。（一）识别企业的核心竞争力。

识别企业的核心竞争力，是确定哪些业务可以外包，哪些业务不能外 包的前提。如果物流不是企业的核心竞争力，则可以将其外包给有能力和可供选 择的物流供应商。否则，实施物流外包不仅不能成功，反而丧失自己的核心竞争 力。

（二）慎重选择物流业务外包服务供应商。

企业选择物流服务供应商是一个系统的、复杂的过程，具体包括以下 几个流程：①市场调研和评估。在明确自身物流需求的基础上，从供应市场中识 别与筛选供应商并对他们进行规划能力、管理状况、战略导向、运输能力、仓储 能力、信息技术支持能力、服务水平、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等 项目调研评估。②确定选择范围。在评估的基础上，从中选择一些具有适合企业 发展战略的、具有企业所外包业务相关运营经验的、具有业务集中控制能力和信 息技术支持能力的第三方物流供应商作为物流供应商的选择范围。③确定最终物 流服务供应商。对这个范围中的多个物流外包伙伴进行进一步的更具体细致的比 较和分析，并从中选择最优秀的外包伙伴。④实地考察了解物流供应商的具体工 作状况，并确保每一个物流设备的可操作性和灵活性。

（三）物流外包活动的监督、控制与考核 对外包伙伴及其活动进行合理监控是外包顺利实施的重要保证。中小 制造企业在与物流业务外包商合作过程中，既要为他们提供所需的业务信息，同 时也应对第三方物流供应商进行实时监控。企业与第三方物流供应商共同制定物 流作业流程、编制操作指引、确定信息渠道都是很好的监控方法。不能认为物流 业务外包了，一切物流活动就完全是第三方物流供应商单方面的工作。企业要建 立物流外包的控制机制，对外包伙伴的业绩进行定期检查，制订标准对其业绩进 行考核。

（四）构建信息共享机制 企业的物流外包决策和实施是一个复杂的过程，企业与物流服务商的 合作也是在信息共享的基础上的一个长期磨合的过程。没有物流信息及时交流， 就无法快速沟通供需，与第三方物流的信息交流也无法在速度上满足物流外包的 要求。为此，要实现物流外包就要建立与第三方物流对接的信息系统与电子商务平台，以期快速响应需求，满足客户的准时化需要。

但是，信息共享也会带来信息风险。信息风险是构成物流业务外包风 险的重要因素之一。为了避免潜在的信息风险，合作双方一方面可以采用先进的 信息技术，通过互联网或者EDI技术减少信息传导过程中的扭曲，改进物流运作 方案缩短外包链。另一方面，合作方在信息共享的同时应签订互相保密协议，一 旦泄露对方的商业机密将承担相应的法律责任。

（五）树立“双赢”的理念 企业应充分考虑外包服务商的利益，做到资源共享，与外包商形成利 益共同体。只有这样，合作才能长久，才能使双方真正获益。如果仅着眼于企业 自身核心竞争能力的提升，而置物流供应商的利益于不顾，甚至做出损坏物流服 务商的行为，将会使公司陷入频发冲突和争议之中，最终必将破坏合作关系，也 损坏自身利益。在消费需求变化越来越迅速、市场范围不断扩大的今天，企业要 想保持其核心竞争力，必须获得其经营价值链中每一个相关环节的有力支撑。因 此，只有合作，才能增强整个价值链体系的价值，使每个企业真正实现长久的获 益，达到双赢的局面。