关于EPC工程项目管理模式的探讨_工程项目管理的模式有哪些

关于EPC工程项目管理模式的探讨

在前期设计过程中，应当严格按照设计程序和周期进行操作。为了能够不断优化 工程整体施工建设方案，总承包商应当要求规划设计单位提供各个阶段的图纸， 以便于对其进行及时的审核以及跟踪测算，根据具体情况对规划方案的实际可操 作性以及经济性等综合权衡，然后对方案进行优化调整，从而使方案能够有效满 足业主的需求，减小工程施工和成本控制难度。比如，在EPC工程项目的设计过 程中，应当根据拟建工程所在地的地质条件，结合施工经验和实践，提出六种施 工建设方案，设计院对其承重进行严格核算，既要满足业主要求，又要确保该方 案的经济合理性。

第二，实施阶段。在这一阶段，可采用两种措施，即限额设计与优化 设计。在限额设计过程中，设计伊始，项目总承包商就必须全面了解拟建工程项 目的内容以及业主的意图，并且对整个方案全面梳理，其中包括设备选型、总图 布置以及施工工艺等，按投资限额设计，控制好初设以及施工图设计中的不合理 变更环节，确保总投资限额在控制范围之内。对超预算的相关费用需进行全面的 分析，及时补充限额设计外的变更项。在优化设计过程中，EPC项目下的工程总 承包商可将设计、施工优势结合起来，其中设计方案时需借鉴施工实践经验来有 效降低风险系数，并以此来提高施工作业效率，有利于成本的合理控制。

1.2采购管理抓关键 第一，采购与设计管理融合在一起。对于一个工程项目而言，其工艺 流程以及设备和材料等，均需进行可行性研究，施工过程中的现场签证以及设计 修改等，如考虑不全面、设计深度不足以及文件比较粗糙等，容易出现问题。在 EPC管理模式下，需对工程建设进度进行统筹安排，尤其要将采购工作纳入到整 个设计程序之中，在设计过程中积极开展设备和材料采购工作，这有利于对工程项目建设成本以及施工工期进行有效控制。

第二，投标过程中的采购管理。EPC项下总价合同，前期没有施工图 以及投标时间，方案设计时应全面了解材料和设备的功能要求，对设备材料进行 全面的询价，以免投标漏项、设计无法达到技术要求而增加投入和成本。

第三，工程项目施工环节的采购管理。在此过程中，应当严格把控设 备和材料采购质量关、进度关以及重要材料的采购数量管控关，以免出现积压或 者浪费现象。同时，还要明确工程项目设计单位的具体责任，分担风险。对于因 设计变更而造成的采购变更，应当严格按照变更程序进行相关事务的办理，设计 单位负总责。与此同时，还要加强项目建设资金管理，严格按照资金情况以及汇 率和利率等，优选付款方式以及货币类型。

2EPC工程项目管理模式的探讨 2.1绘制设计进度曲线方法 首先，根据项目总承包合同中设计部分的合同约定，设计经理会同项 目经理、采购经理、施工经理编制项目设计部分的设计进度计划。设计进度计划 编制完成后，绘制设计计划进度曲线的方法可以通过在Project或P6中输入设计进 度基准计划，并将各子项各专业各阶段的人工时输入Project或P6的进度计划中后。

软件就会自动生成项目整体设计进度基准曲线和各专业设计进度基准曲线。在项 目设计开展过程中可以采取每周根据各专业各子项各阶段完成比例，统计和汇总 项目设计的实际进度，形成项目整体设计进度实际曲线和各专业设计进度实际曲 线。

2.2风险应急管理 风险应急管理在EPC总承包项目中，发挥重要的作用，用于处理运营 中的应急事件。比如以自然灾害风险和突发性经濟风险为例，分析风险应急管理 的措施。自然灾害风险，具备突发性、不可预测的特点，风险应急方面，要根据 当地区域常见的自然灾害，提前设计好应急方案，发生应急事件时，立即提交信 息，启动风险应对方案，快速疏散的人群，随时监督自然灾害对总承包的影响， 提供可用的处理方案，减少人员伤亡的同时，最大程度的保障EPC总承包项目的 稳定性。突发性经济危机的风险应急措施，总承包企业要仔细的检查运营中的子 项目，部分有风险的子项目，采取暂缓的处理方法，必要时可以停工处理，用于降低资金风险，防止过度投入资金项目，保护好总承包企业的经济效益，满足的 运营需求。

2.3加强初步设计，做好项目设计的科学管理 必须做好项目设计的科学管理工作。首先，确保项目设计的科学性和 合理性，为此，要强化设计人员对项目设计重要性的认识程度，确保设计人员认 真对待，项目方案设计中要结合项目建设实际环境、行业准则以及业主方建设要 求等进行科学规划，确保项目设计能够顺利实施；
其次，项目设计过程必须做好 风险评估，考虑风险因素的影响，一方面项目设计时要和业主方多沟通交流，确 保设计达到业主满意标准，另一方面对后期实施过程中可能遇到的影响因素进行 综合分析考虑，并在设计中要做好风险防御措施；
再次，相关部门应建立健全对 工程总承包中项目设计阶段的监管机制，督促承包方在设计阶段做好设计管理， 保证设计方案质量。

2.4高度重视，实施安全管理系统化 EPC承包商管理层通过调配人力资源，在项目部组建管理能力强、执 行能力硬的安全管理组织机构，同时，要求施工承包商完善安全管理体系和机构， 确保安全动态管控有效实施。EPC承包商以建设单位及本公司安全管理体系为出 发点，充分考虑项目特点、施工环境、工期进度等因素，修订项目安全管理体系、 实施计划、管理制度，明确项目各岗位及各施工承包商安全职责，签订协议并上 墙明示；
重点加强安全监管人员队伍，并根据人员专业对专职安全管理人进行职 责范围划分，设置脚手架作业、临时用电作业、机械及起重作业、高空作业及安 全培训教育等6个方向，进行专业化管理，既保证专职安全管理员精细管理，又 能促使各项安全措施符合建设单位安全管理要求，并最终实现项目安全管理目标。