全面质量管理在企业运营管理中的实践:企业运营管理

全面质量管理在企业运营管理中的实践

全面质量管理的概念提出已久，各企业在全面质量管理的实践中也是 各显神通。如何使全面质量管理有效落地，并在企业的运营实践中发挥作用呢 一、全面质量管理的定义 菲根堡姆于1961年在其《全面质量管理》一书中首先提出了全面质量 管理的概念：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足 用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、 维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”菲氏的这个定义中的 全面包含三个方面的含义：首先，要求全员参与，充分发挥组织中的每一个成员 的作用。其次，要求全过程控制。产品质量有个产生、形成和实现的全过程相互 制约、共同作用，决定最终的质量水准。再次，实现战略统一。质量应当是利润 与充分满足顾客要求的统一，离开经济效益和质量成本去谈质量是没有实际意义 的。

菲氏的全面质量管理观点在世界范围内得到了广泛的接受。各个国家 在实践中都结合自己的实际进行了创新，全面质量管理的概念也得到了进一步的 发展。ISO 9000族标准对全面质量管理的定义为：一个组织以质量为中心，以全 员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长 期成功的管理途径。这一定义反映了全面质量管理概念的最新发展，也得到了质 量管理界的广泛共识。

二、构建全面质量管理体系的重点举措 全面质量管理是一种系统化、综合化的管理方法和思路，企业要实施 全面质量管理，在以下几个方面应有所突破：
(一)质量管理的定位明确质量管理在企业管理中的战略地位至关重要。随着质量管理的发 展，质量管理不再仅仅局限于产品或服务的质量，而是扩展到了整个组织经营管 理的质量。那么，如何实现质量管理在企业运营中的战略地位呢首先，企业领导 应对企业产品/服务的质量负完全责任，质量决策和质量管理应是企业领导的重 要职责。企业领导首先必须在思想上重视，强化自身的质量意识，带头学习、理 解并亲自参与全面质量管理，才能对企业开展全面质量管理形成强有力的支持， 促进全面质量管理工作深入扎实、持久地开展下去。其次，质量管理的重要性不 能随意动摇。“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，这种质量状态不能保证 具有良好一致性质量的产品的输出。

(二)质量责任体系 如果把质量管理在企业中的定位比作一个人的骨架，那么各个岗位的 质量职责就是这副骨架上鲜活的血肉。企业在明确了质量管理的定位后，就要构 建质量管理的责任体系。

按照过程方法构建的质量管理体系，首先要明确各过程的牵头单位及 各参与单位的质量职责。过程的所有单位应对过程的运行情况进行自查监控，确 保过程输出的有效性。其次，各过程、各环节所涉及岗位的质量职责应明确并书 面发布。质量管理活动繁多，涉及企业的全员，因此，应对企业各类质量活动中 涉及的岗位进行梳理，并明确该岗位的质量职责。只有过程各环节运行有效，才 能保证全过程的有效运行。再次，质量监管岗位应予以授权并对所授权限给予维 护，不越权，不渎职。质量管理人员的监管职责应独立于实体业务的执行职责， 避免“既是运动员，又是裁判员”的现象出现，导致行使质量监管职责时畏首畏尾， 裹足不前。

(三)质量方针展开 质量方针反映了企业最高管理者对质量的态度，是员工开展日常作业 的标尺，是连接质量战略和具体的质量管理活动之间的桥梁和纽带。质量方针的 确立要考虑企业的内外部环境以及顾客的需求并体现持续发展的承诺。质量方针 展开是质量方针落地执行的关键。

(1)按照树图的逻辑实施方针展开，明确达成质量方针的短中长期质 量目标，评估质量管理体系与质量方针是否适应，是否有助于质量方针的落地执 行。若不适应，应对质量管理体系进行优化，确保质量方针的有效落实。(2)制定质量目标达成路径，明确重点措施，落实相关责任人以及完 成时间，这是方针展开的关键。一般来说，按照从上到下，横向至企业所有部门， 纵向到企业每一位员工，将质量方针要求落实到部门及个人的工作目标及工作计 划。

(3)建立方针措施定期监控机制。讨论确认的方针展开计划，在推进 过程中应定期监控，确保各项举措落地执行，发现异常及时调整。

(四)质量信息管理 质量信息是企业产品质量形成各过程所产生的基本数据，是质量管理 各项活动的耳目，是企业领导决策的重要依据，是企业的重要资源。要做好质量 信息的收集、统计及运用，应重点关注如下几个方面：
(1)质量信息管理的策划——明确各类活动对质量信息的需求。企业 质量管理活动开展的是否正确、有效和充分，通过质量信息可以清晰地反映出来。

因此，在完成企业的质量工作策划的同时，也要明确各过程需要的质量信息。1) 内部信息：包括质量体系各过程运行情况，设计/生产、服务提供、过程和产品 目标执行情况，产品交付，过程和产品的监视和测量，以及采购信息、供方管理、 设备管理、人力资源管理等信息。2)外部信息：政策法令及技术标准、产品发展 趋势、市场预测、顾客要求、顾客满意度等。

(2)质量信息管理的实施——明确与质量信息处理有关的职责并收集 所需质量信息。现在企业的组织机构一般采用一个层级多部门的扁平化结构，不 同的部门有不同的职能划分，但又互相支撑共同完成组织的使命。因此，企业在 质量管理体系策划初期，就要对影响质量的各个过程的质量信息进行识别并明确 各过程主管部门收集质量信息的职责，分层次、分等级收集信息。在企业内部设 立质量信息中心，各相关部门设立子中心。质量信息中心是质量信息管理的中枢， 可以设立在质量部门，负责收集、分析各类主要的质量信息，包括内外部突发信 息的反馈和迅速处置;各子中心根据本部门业务特点，负责本部门质量信息的收 集、分析和处理工作，同时反馈相关质量信息至信息中心。各信息中心及子中心 应有明确的责任人员(专/兼职)，并规定其收集数据信息的方法和途径。

(3)质量信息的分析运用——对收集的数据系统分析，深入运用。收 集来的信息可能比较杂乱，很难看出问题的实质，这就需要对他们进行整理分析，找出其中的规律性和产生的原因。收集分析信息的目的就是为了有效地利用信息。

建立定期会议机制，可以确保各类质量信息的有效传递，了解顾客期望，识别关 键事件，跟踪质量指标，保证持续改进工作的实施。通过定期、固化的各级质量 例会，包括明确会议时间、地点、主持人、议程等，搭建公司的质量议事平台， 以问题为导向、以数据为支撑，引导形成聚焦问题，重视数据的质量思维和习惯。

质量例会从基层开始，层次支持，从日常工作的讨论会、升级会，到公司月度例 会，做好每一层级的信息传递及运用，有效支撑公司的质量工作运行。

(五)质量人员培训 质量人员是质量管理活动的主体，因此，质量人员的专业能力水平， 也决定了质量管理工作开展的深度和广度。针对质量人员的培训，可以按层级建 立培训地图并实施。

(六)质量改进管理 针对不同环节发现的问题点，按照制定改进计划、有效围堵、分析改 进、验证关闭等流程改进提升，确保体系有效运行，产品质量满足要求。除了我 们耳熟能详的质量工具，相关机制的恰当运用，也能有效提升质量工作效率。

(1)问题升级机制。为保证内部质量信息的及时传递，通过建立质量 问题升级管理制度，对重复发生的质量问题进行升级管理。质量问题按照严重度 及造成的影响分等级管理。明确不同等级的质量问题发生时应采取的遏制措施， 按照逐级升级的原则进行管理。原则上，升级到本层级的问题至少按照8∶2的比 例进行升级，即本层级产生的质量问题，80%应在本层级解决，必要的话，不超 过20%的问题升级至上一层级解决。

(2)问题围堵机制。质量围堵机制按照生产流程倒序方式以“保护顾客” 为最高原则，从离顾客最近的位置设置问题围堵点，每个区域都建立各自的管控 表，跟踪每项问题的开启和关闭情况。关闭问题不删除。跟踪表不仅可以直观评 估各区域的质量管控现状，适时做出调整，降低缺陷流出工厂的可能性，也是新 产品研发时非常关键的输入，避免同类问题在新产品上再次出现。

(3)整改路径预测。质量路径预测是针对问题，努力寻找整改措施， 对已有的改进措施贡献率进行预估从而达到对质量目标完成情况的预测机制，整 改措施切换后的实际值再与路径预测值的比较结果，验证切换措施的有效性。当实际值与预估值发生偏差时，问题整改团队要立即对切换措施有效性进行评估或 者寻求新的改进项目来保证年度目标的达成。

三、全面质量管理体系运行成效 从管理提升方面来说，通过全面质量管理体系的有效运行，明确质量 管理在企业的重要战略定位，领导作为公司质量第一负责人，对质量管理各项活 动决策、参与，充分发挥带头作用;通过各环节管理要求的标准化，员工岗位质 量职责的清晰化，全体员工清清楚楚参与，明明白白履职，质量管理不再是质量 部门唱的独角戏，而是所有员工共同参与的大联欢。从产品质量提升方面来说， 通过信息流、会议管理保障客户的抱怨能准确、及时地传递并被闭环管理，通过 组建多功能团队围绕内外部客户的声音开展工作，运用质量确认地图、质量路径 图等工具提升运行效率、效果。

作者：张兴利 来源：经营者 2015年9期