企业员工激励策略选择问题探究论文（共4篇）_员工激励策略

企业员工激励策略选择问题探究论文（共4篇）

本文基于双因素激励理论对医药零售企业基层员工激励机制存在问题进行分析， 并针对性提出优化对策，以期对医药零售企业发展有一定理论参考价值。

1双因素理论综述 如何调动员工积极性为企业创造最大价值一直来都是企业管理者关 注的焦点问题，国内外管理学家心理学家对这一问题也有深入研究。具有代表性 成果之一双因素激励理论是由美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格1959年提出的， 该理论发现了影响人们行为的因素主要有两类：一类是保健因素，该因素是指那 些与人们的不满情绪有关的因素，若企业在保健因素方面处理不好，将直接引起 员工的强烈不满，处理好了可以预防和消除员工的不满，但这类因素不能直接起 到激励作用，而这类因素主要包括公司的薪酬、工作环境等；
另一类是激励因素， 该因素指那些与人们的满意情绪有关的因素，若企业在激励因素方面处理好了， 将能激发员工的进取心，促使员工做出最好的表现，但若处理不好，也不会导致 员工不满，但很难激发员工的积极性和创造性。激励因素主要包括员工成就感、 个人成长空间等。双因素理论给管理者启示是企业管理者要有以人为本的经营理 念，注重了解员工不同需求，明确哪些因素会引起员工不满，哪些因素能够激励 员工，确保员工享受到足够的保健因素，消除员工的不满，更重要的是尽可能提 供使其满意的激励因素，调动员工工作的主动性和积极性。目前，对于医药零售 企业而言，要想留住门店核心员工，就必须了解哪些因素可以消除员工的不满， 哪些因素可以激励员工的积极性，因此，基于双因素理论提出医药零售企业激励 机制优化的策略，对医药零售企业人力资源管理又重要作用。2基于双因素理论医药零售企业基层员工激励机制存在的问题 基于双因素理论来优化医药零售企业基层员工的激励机制，首先要了 解医药零售企业目前激励机制在保健因素和激励因素两方面存在的问题，笔者采 用访谈方法，访谈对象主要是医药零售企业人力资源部负责和门店销售人员，通 过对当地多家医药零售企业门店进行走访，发现以下一些问题。

2.1保健因素方面 2.1.1薪酬体系不合理 薪酬是员工付出的回报，包括了基本工资、社会保险、福利等，是员 工的生活保障，企业薪酬体系设计不合理很容易引起员工不满情绪。医药零售企 业薪酬体系不合理体现在以下几个方面。首先在薪酬结构方面，销售人员薪酬结 构主要以基本工资+提成模式，基本工资比较低，在当地调查中发现门店销售人 员基本工资一般500元左右，按当下的消费水平很难满足员工基本生活；
提成部 分与员工销售业绩密切相关，但由于药品自身特殊性，销售量受到众多因素影响， 并不是员工努力就一定能够提高销量，从而导致医药零售企业门店销售人员整体 薪酬水平对外缺乏竞争力。其次薪酬缺乏安全保障，社会保险作为员工的安全保 障，一般情况企业都要给员工买五险一金，加强员工的安全感，但在调查中发现 一些医药零售企业为压缩成本，迟迟不为员工购买社会保险，某医药零售企业还 将购买社会保险与员工业绩连在一起，如果员工达不到公司规定的销售目标，就 不为员工购买社会保险，这样导致企业未能满足员工的安全需求，大多员工报有 临时干干的心态，有好的机会就会选择跳槽。

2.1.2企业管理监督方式不规范 目前我国医药零售行业格局以区域连锁为主，行业面临多、小、散、 乱等问题，一些医药零售企业为了迅速扩大规模，在不停增加门店数量同时却忽 略了门店管理。首先门店员工绩效考核制度不完善，大多门店员工的考核主要是 店长给予评价，指标以定性为主，缺乏客观性引起员工不满；
二是职责分工不明 确，一些医药零售企业缺乏规范化管理，对门店监督不到位，导致门店日常管理 比较松散，员工职责分工不清，经常会出现某些员工挪用资金、吃回扣现象，引 起员工的强烈不满。

2.1.3工作环境枯燥工作环境不仅指办公场所、办公条件等硬件环境，还包括了人际关系、 工作氛围等软环境。药店就是医药零售企业员工的主要工作场所，空间狭小，上 班时间又比较长，沒有娱乐休息的地方；
而员工每天工作内容就是站着为顾客介 绍产品、扫描收钱，员工会感到工作枯燥乏味；
同时大多医药门店管理主要依赖 店长，店长只考虑整体门店业绩，忽略员工管理公平性，导致员工之间为争业绩 出现不和现象，团队缺乏凝聚力。

2.2激励因素 2.2.1工作得不到认可 工作中得到认可以激发员工进取心，促使员工做出最好的表现，激发 员工在工作中的积极性和创新性。医药零售企业作为服务业，门店员工要服务于 不同的顾客，由于不同顾客有不同需求，常常面临和顾客的争执和投诉，工作得 不到顾客的认可；
同时由于公司制度不够规范，业绩突出、表现优秀的员工常常 不能及时得到领导表扬，打击了员工的积极性。在访谈过程中，一个员工是这样 的陈述：我们努力提高业绩，但得不到店长的表扬，而店长每天就是说“要想办 法提高业绩，否则就要扣工资”这样严重打击员工士气，导致员工抱怨声到处都 是。

2.2.2缺乏个人的发展空间 通过调查结果显示目前大多医药零售企业员工都比较年轻，大多为中 专和大专毕业的医药类专业学生，他们追求的不仅仅是一个药品销售人员，希望 得到更大的发展空间。而大多医药零售企业没有给予员工提供明确的职业生涯规 划，同时由于企业考核制度不够完善，门店员工一般很难得到晋升，导致医药零 售企业很难留住优秀员工。

3基于双因素理论的医药零售企业员工激励机制优化策略 3.1完善企业的薪酬体系 基于双因素理论观点，医药零售企业首先要满足门店员工的保健因素， 消除员工不满意情绪。更重要的是应该尽可能地为员工提供使其满意的激励因素， 公平合理的薪酬体系不仅能够保障员工生活，消除员工不满，还具有一定激励作 用。医药零售企業门店员工专业性较强，招聘人员较难，因此，医药零售企业要建立对外公平、内部公平的薪酬结构留住核心人才。在基本保障方面，医药零售 企业要及时为员工办理社会保险，解除员工的后顾之忧，同时为员工提供其它各 种灵活性福利项目，如带薪休假、发放礼品等，员工可以根据自己需求进行选择 福利项目，提升员工的满意度。在薪酬结构设计方面，要注重短期激励和长期激 励的结合，薪酬结构不仅是绩效工资，还要在专业能力、工作年限方面设置相应 的工资，如工龄工资、专业能力方面津贴等，同时医药零售企业可以通过分红， 让员工感受到自己是门店的管理者，要分担企业的盈亏，因此，员工会更努力工 作，提升公司整体效益。同时要注意薪酬方面的精神激励，企业要及时对于门店 优秀员工授予荣誉证书或荣誉称号等，提升员工工资积极性。

3.2完善企业的制度管理体系 合理规范化的管理制度是提升员工满意度的关键。在保健因素方面， 医药零售企业必须对门店员工建立规范化的日常管理制度，对门店员工的职责、 工作行为等有着明确的规定，让员工清楚要做什么，如何做，哪些不该做。同时 要制定适应门店销售人员的绩效考核制度，医药零售企业门店员工不仅是销售药 品，还要为顾客提供专业咨询服务、完成门店产品陈列等工作，因此，要根据门 店员工的岗位工作内容来制定相应考核指标，不仅考核工作结果，也要体现员工 工作过程中的付出。在激励因素方面，一是建立明确的奖励制度，针对门店员工 在业绩方面、专业化服务等方面都要设置不同奖项来激励员工，让员工知道哪些 工作行为和结果可以获得奖励，提高了员工工作的积极性；
二是建立规范化的晋 升制度，前面提到医药零售企业门店员工大多为年轻人，希望可能在岗位上获得 认可，得到晋升，因此企业要明确晋升条件，让员工知道达到什么条件就可以晋 升为店长或更高职位，从而提高员工工作热情和上进心。

3.3提升管理者管理水平 双因素理论是从人的视角出发，医药零售企业门店员工的直接领导是 店长，因此，医药零售企业首先要多给店长提供经营管理方面的学习机会，引导 店长要注重与员工的感情沟通，根据员工的表现及时给予赞赏激励，建立团队融 洽气氛，提高门店的整体管理水平。同时，企业高层也要从以人为本理念出发进 行经营管理注重了解门店员工需求，制定激励性的相关制度，开展各种活动调动 员工的积极性。

3.4根据员工发展制定职业生涯规划了解员工的发展需求，结合企业发展，为员工制定适合自身发展的职 业生涯规划是企业激励员工的重要手段。医药零售企业员工主要是年轻人，对未 来还比较迷茫，企业要加强与员工沟通，了解员工职业发展意愿，如一些员工希 望获得晋升当店长或者到总部工作，一些员工希望在专业技术能力得到提升，如 获得职业药师证等，医药零售企业要根据员工发展需求和企业发展战略为员工制 定不同的职业生涯规划，并提供相应的专业化培训，让员工对自己未来有清晰的 定位，提升员工工作的热情和积极度。

作者：刘红红 第2篇：新常态下资源型企业的员工激励问题研究 我国经济发展正处于重要战略机遇期，经济增速换挡回落，处于中高 速转型升级期，面临多种挑战。在这种新常态下，要求我们宏观调控上要将转方 式、调结构放在更加突出的位置，更加注重于经济发展的质量。而资源型企业的 经营与发展主要依靠消耗自然资源，其长期对自然资源掠夺式的开采模式导致自 然资源严重损失浪费枯竭，同时对生态环境的破坏严重，加之管理观念的落后， 在经济新常态下，资源型企业的发展将面临更多的挑战与不确定性。资源型企业 要以冷静的心、坚定的心和火热的心，科学认识新常态，积极应对新常态，学会 适应新常态，创造资源型企业发展的新机遇。

一、新常态下资源型企业员工激励特征 1.新常态下资源型企业员工个性特征 新常态下资源型企业人的人力资源管理不同于其他类型企业的人力 资源管理，因为资源型企业工作人员在个性特征、心理需要、意识形态自己工作 方式方法上都远远落后于其他企业。资源型企业的工作人员学历平平，专业技能 的掌握水平较低，一般只是去循规蹈矩的迎合企业进行工作。在资源型企业面临 资源的日益枯竭和市场机制的转换境况下，企业拖欠员工工资现象频频发生，员 工家庭难以为继过着朝不保夕的生活，很多时候企业员工考虑工作是把金钱放在 首位的，能不能有一个让其满意的收入直接影响他们的工作质量。更加注重是否 有足够的业余时间让其享受生活，月薪固然重要，但是工作质量、工作环境、工 作幸福感越来越成为员工着重考虑的因素。而且现在的资源型企业工作人员大都 是新生一代，他们更具个性，这对于企业管理层来说，无疑是一个大难题。2.新常态下资源型企业员工激励需求 新常态下资源型企业的经营管理与发展是比较困难的，企业要充分利 用科学合理的激励机制稳定员工，防止核心员工流失，同时激发员工的工作热情。

而企业员工的激励需求不仅差异较大，而且受各种因素影响。例如，在性别方面， 女性员工更看重现实的工资收入；
而男性员工更加注重职业发展与个人成就；
在 学历方面，大部分学历相对较高的员工不甘于平庸，渴望被重视，渴望取得成就， 渴望生活无忧，渴望活的有价值，在资源型企业现阶段发展的困境中有意寻找跳 槽的时机与企业。因此，企业的激励机制应该物质和精神并重，在满足员工的各 项正当物质需求的前提下，加大福利待遇、提高工资待遇、满足员工的生活需求， 同时要善于挖掘，用心培养，强化激励效果。

二、资源型企业员工激励存在的问题 1.激励观念缺乏重视性 资源型企业的管理者在管理的理念和方法欠缺，他们普遍认为激励就 是涨工资、发奖金，对于激励机制的提升缺乏重视性，认为物质和金钱的激励是 最有效的员工激励方法，对激励的内涵缺少深刻的理解和认识，建立的激励机制 缺乏理论体系的支撑。正是由于资源型企业管理者对构建科学合理激励机制的忽 视使得资源型企业的激励机制无法将员工的个人发展与企业的发展结合起来，不 仅调动不起来员工的工作积极性，也不能充分激发企业的发展活力。面对瞬息万 变的市场，如果资源型企业的管理者仍旧脱离企业与工作人员实际，肆意进行激 励机制的构建，那么做再多也是白做，实现不了任何价值。

2.激励需求缺乏准确性 很多资源型企业不知道自己需要什么样的激励机制，而是跟风随大流， 觉得别人的激励机制好，资源型企业就照搬过来，而完全不考虑是不是适合本资 源型企业。当然，一定程度上的吸取经验是正确的，但是不能完全的生搬硬套。

为什么会有激励机制，是因为工作人员的需求，而这种需求是不尽相同的，只有 符合资源型企业员工特定的需求，激励机制才有意。

企业的激励机制除了要充分考虑员工的切身利益，还要涵盖到工作环 境，生活安定，合理报酬，个人发展与职位晋升等方面，只有让员工在可预见的 未来得到企业的充分保障，才能形成企业全体员工间的强大凝聚力、向心力、吸引力，企业的人力资源的相对竞争优势才能确立。

3.激励决策缺乏针对性 现如今，大部分资源型企业的激励机制都是单一的标准，一个标准面 对所有员工，而没有考虑到工作人员的特殊性。在我国的意识形态中，是格外注 重公平的，如何分好蛋糕是人们最在乎的，企业自然而然的认为平均是最好的公 平，就会在激励机制的建构中搞平均主义。但是，这种做法完全背离了激励机制 建构的初衷，也无法满足工作人员具体的需要。企业是由各个部门构成的，部门 里又有着不同阶层的工作人员，例如保洁人员、电脑操作员，设计师、工程师等 等，每个人对资源型企业的贡献不同，每个人的需要也不同，而这种不同在激励 机制中并没有体现出来。当前，资源型企业激励机制没有“不同”是工作人员积极 性不高的主要症结。除此之外，资源型企业必须区别对待，对于建设资源型企业 的骨干力量必须给予更高水平的激励，这样可以促使他们更好的发挥自己的价值。

4.激励结果缺乏反馈性 由于以往资源型企业普遍存在吃“大锅饭”的现象，所以在员工激励结 果得出后，企业与员工都不予以重视。激励主体通常不与激励对象进行沟通，激 励对象对自己在激励考核期内所出现的问题和激励结果毫不知情，激励主体与激 励对象更没有开展过针对激励问题的有效的沟通探讨，唯一能对激励结果做出反 馈的仅仅是工资多少的变化，而简单的工资变化也不能反应出激励对象在激励考 核期内所做工作的具體的不足和应当保持的优点。这对激励对象的工作能力以及 工作积极性的提升极为不利，激励的意义也仅局限于对激励对象的整体表现的判 定，整个激励系统将无法正常循环，激励体制的改进也就无从谈起，最终导致激 励仅仅流于形式。新常态下资源型企业从上到下都在积极想办法降成本、增效益， 激励机制的反馈情况亟待改善。

三、优化资源型企业员工激励的策略 1.深化管理层对激励机制的认识 在资源型企业的运营过程中，决定资源型企业发展大方向的往往是领 导者，只有领导者点头，事情才可以得到落实，只有资源型企业领导人开始重视 激励机制的建构，激励机制才能得到有效的贯彻。其实，资源型企业领导人如何 进行领导，体现的就是激励的智慧，而激励会取得怎样的结果，领导人的态度是关键性因素。所以，资源型企业的管理层要把建构激励机制纳入到企业的总规划 之中，要看的更宽泛，更全面，将激励机制与市场经济结合起来，从资源型企业 实际出发，不能一成不变，不能墨守成规，要辩证的进行革新，使资源型企业的 激励机制充分发挥作用；
再有，资源型企业的管理层应该设身处地的关心爱护工 作人员，以人为本，尊重员工，保障工作人员权益，为工作人员全方位的发展提 供条件。

2.满足员工多样化激励需求 每一位员工都是独立的个体，在需求上存在着很大的差异性，资源型 企业必须注意到这种差异性，从不同之处入手，激励机制要因人而变，因时而变， 因事而变。在市场经济体制下，资源型企业员工呈现出以下几种状态：一是员工 对自己所从事的职业没有兴趣、没有感情。没有兴趣就没有动力，一般是不愿意 认真工作的。对于这种员工，金钱上的刺激對他们来讲，是最有效的刺激，所谓 的“有钱能使鬼推磨”大体上就是这个道理。二是员工对自己非常有信心，对生活、 工作也充满着斗志，他们不会敷衍的完成工作，认为工作没有什么困难的，反而 是一个自我实现的过程，对于这一类员工，资源型企业要尽可能的满足他们的工 作需求，给予他们更重要的工作任务，也就是赏识是对他们最好的激励。三是员 工很平庸很机械的在工作，没有多喜欢，但也不讨厌，只觉得这是维持生活的手 段。这种情况下，企业应该多和他们进行情感上的沟通，让其付出情感，去热爱 所从事职业，热爱企业，感情牌是对这类员工最好的激励。

3.提高激励决策的针对性 资源型企业员工在性别、年龄以及学历等方面呈现多样化，同时对不 同激励要素认知的重要程度和实际感受激励程度之间也存在差异，因而不同激励 要素的激励效果肯定不同。激励机制的构建是一件复杂的事情，所涉及的方式方 法有很多，比如金钱上的激励、口头上的激励、精神上的激励等等。这些激励方 式都是可行的，但是在正式激励之前，必须充分考虑员工的不同需求，对不同需 求的员工设定不同的激励措施，为员工提供个性化的激励措施。例如，煤炭资源 型企业不仅从分配原则公平，增加薪金与福利待遇水平入手，来提高劳动与工作 的积极性。更多的通过增强工作环境安全保障。进行职业再教育与轮换工作岗位， 掌握多项工作技术与能力。定期展开心里疏导活动、课程缓解工人的工作压力与 生活压力，改善员工子女就学、就业条件等方式对员工进行针对性激励。

4.加强激励结果的反馈与应用激励机制和工作人员之间的箭头不能是单项的，而应该是双向的，是 有所互动的，不能是资源型企业一味的激励，工作人员毫无反应，要有所回响， 也就是资源型企业要和工作人员进行激励方面的洽谈与商讨。资源型企业可以通 过员工的反映去了解员工真正需要什么，去知道现存的激励机制存在哪些问题， 员工也可以向资源型企业表达自己的需要，指出激励机制不合理的地方，以便自 己的需求得到最大的满足，自己可以心情愉悦的认真工作，资源型企业也能够更 好的发展建设。此外，资源型企业要对员工的职业生涯负责，激励反馈能够让员 工对自己的未来发展有信心，让员工知道自己所在的企业未来是怎样的，而不是 云里雾里不清不楚，这种清楚明白也有助于提升工作人员的工作质量。这样一来， 员工的各项激励需求自然得到满足，也营造了和谐的工作环境，增强了员工的集 体感和凝聚力。

作者：王举鹏 第3篇：企业员工激励策略选择探讨 人力资源已被普遍认为是现代企业的战略性资源之一，是企业提高核 心竞争力的关键性因素。如何通过适当的策略激励员工以提高其为企业服务的积 极性和敬业性，是当前企业普遍面临的重大课题，也是企业管理课题的重要组成 部分。

总体而言，企业对员工的激励方式可以大致分为显性和隐性两种，即， 通过可见的薪酬、福利等激励契约来引导和制约员工行为，或通过荣誉、责任和 认同感等企业精神来促使员工主动作为。然而调查显示，对于同一种激励方式， 在不同的环境下（如不同类型的员工、不同类型企业等），会产生不同的效果[1]。

反而言之，对于不同类型企业或同一企业的不同类型员工，如果简单采用同一种 激励方式，是难以有效激励员工积极性，实现企业效益最大化的。只有根据企业、 员工的不同特点，针对性的采取最合适的激励策略，才能够有效发挥出员工激励 的作用。

一、当前主要员工激励策略类型及优劣势分析 （一）经济性激励策略 主要指薪酬激励，广义的薪酬既包括员工的基本薪酬即基本工资，如 周薪、月薪、年薪等，也包括员工的浮动薪酬，如绩效工资、红利、利润分成等，还包括公司为员工提供的福利、保险、额外的津贴和其他可折算为货币的服务如 住宅、交通工具、工作餐等。近年来随着股份制企业的发展，股权和期权激励逐 渐成为薪酬激励的一个新的发展趋势。

经济性激励是基于传统的委托代理理论发展而来的一种激励模式，通 过评估员工为公司创造的业绩（包括短期、中期和长期预估），以经济契约的方 式对员工短期、中期和长期行为给予激励，促使员工为公司创造更好业绩。

经济性激励的优点在于直观高效，充分体现了企业对员工劳动价值的 认可和回报。在实践中，经济性激励能快速产生激励效果，对员工的行为具有强 大的导向性作用。

经济性激励的缺点则主要体现在两个方面，一是基于马斯洛需求层次 理论，员工发展到不同层次后其需求也不同，随着员工需求层次的提升，等量经 济性激励的效用将逐步削弱甚至不起效用；
二是近年来的理论研究表明，人们具 有明显的公平偏好行为，运用到经济性激励模式上则体现为不合理的薪酬激励安 排不但无法对员工产生正面激励，反而会使员工产生负面情绪和消极行为，从而 影响企业经营效率[2]。

（二）非经济性激励策略 非经济性激励指员工从工作中获得的来自企业或工作本身的、无法通 过货币化衡量的回报激励，主要包括工作特征和工作環境两大部分。其中典型的 工作特征因素包括工作内容的多样性、企业提供的培训等；
工作环境则指工作相 关软硬件环境或条件的优劣，包括人际关系的融洽与否、工作条件的舒适性和工 作氛围、良好的人际关系、精神鼓励、企业文化及人文关怀等[3]。

与经济性激励相比，非经济性激励最大的缺点在于员工体验不够直观， 激励效果需要执行一定时间后才能充分释放。

（三）其他激励策略 除上述两大类激励策略外，当前企业主要执行的激励策略还包括差异 化激励、权力激励、职业生涯激励等。其中，差异化激励提倡根据员工的个性、 价值观等个体需求差异实施个性化激励，对同一员工也应关注其不同时期的不同 层次需求；
权力激励则认为权力是一种巨大的激励力量，权力在不同岗位间的有 效配置是企业的决定性激励资源。二、不同类型企业的员工激励策略选择探讨 企业按其使用的主要经营资源可划分为劳动密集型企业、资金密集型 企业、技术密集型企业和知识密集型企业。对待不同类型的企业，激励策略的选 择应当根据其生产经营特点而变化，同时需要明确的是，即使是组织结构最简化 的企业，其员工都有生产者和管理者的区分，因此，企业的员工激励模式应当是 基于其自身生产经营特点的主要激励策略与其他辅助激励策略的有机结合。以下 的企业激励策略选择仅就其主要激励策略而言。

（一）劳动密集型企业 对于劳动密集型企业，由于其生产经营主要依赖劳动者的人力，对生 产设备的依赖度较低，其员工所处的马斯洛需求层次往往也较低，在员工激励策 略的选择上，应更多倾向于经济性激励，尤其是倾向量化考核的短期绩效激励策 略。

（二）资金密集型企业 对于资金密集型企业，其特点是投资大，占用资金多，现代化技术装 备程度高，容纳劳动力相对少，劳动生产率高。

（三）技术密集型企业 对于技术密集型企业，其产品成本中技术消耗占比较大，相应的原材 料消耗较小，企业需要集中较多娴熟的技术型人才，因此，仅仅经济性激励已经 无法满足企业留住人才的需求了。

（四）知识密集型企业 知识密集型企业在技术密集型企业的基础上，大量集中了科技研发人 员，其产品输出主要甚至完全为前沿科技。因此，其对应的员工激励也应当尊重 和遵从科技研发的客观规律，不再是通过简单可量化的经济性激励所能满足的。

知识密集型企业其员工激励应当作用在马斯洛需求层次的较高层次，即，在保障 其员工有尊严的生活的前提下，通过非经济性激励和差异化激励，最大程度的激 发员工的创造力和生产力。

作者：汪任澜第4篇：现代企业中的员工激励机制 激励机制对一个企业的生存和发展有着至关重要的作用，现代企业也 需要有效的实施激励机制，以吸引和留住人才。激励机制是一把双刃剑，运用得 当将最大程度的调动员工的工作积极性，加强其对企业的归属感，进而提高工作 效率，使企业有效的达到组织目标。

关键词：人力资源；
管理；
核心；
激励机制 现实中很多企业由于激励机制制度的不完善和执行过程中的偏差，使 得非但无法达到预期效果，甚至降低员工对企业的归属感，而出现消极怠工现象。

如何合理构建并有效运用員工激励机制也成为各个企业面临的一个十分重要的 问题和严峻的考验。

一、激励机制的内容 所谓激励机制，即通过运用一系列激励的方法来充分调动员工的积极 性、主动性，统一员工的价值观以达成对公司的高度认可，形成良好的工作态度， 提高员工的工作效率，从而使企业的利益达到最大化。人的需求多种多样，所以 激励的过程也是循环往复、持续不断的。当一种需求得到满足之后，新的需求将 会反馈到下一个激励环节过程中去。

二、激励机制的作用 激励分为内在激励和外在激励。所谓内在激励是指工作本身带给人的 激励，包括工作本身有趣味、让人有责任感、成就感等：外在激励是指工作以外 的奖赏，包括增加报酬、提升职务、改善人际关系等等。一个员工的绩效如何， 由许多复杂因素综合作用的结果，但其中激励机制的有效性起着重要作用。而一 个企业的激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织技能处 于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有 两种性质，即促进性和致弱行，也就是说，激励机制对组织具有促进作用和致弱 作用。

1.激励机制的促进作用 激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断 发展壮大，不断成长。这样的激励机制为良好的激励机制。在良好的激励机制下， 企业员工的积极性和创造性被最大限度的发挥，员工的满意度会大幅度提升，进 而提升员工的工作效率，使企业的组织目标得以实现。

2.激励机制的致弱作用 激励机制的设计者希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积 极性，实现组织的目标，但往往存在着激励机制本身的不健全、不完善和激励机 制执行过程中的错误执行行为，使激励机制不具有可行性。从而对部分员工的积 极性起到抑制和削弱的作用。

三、激励机制存在的问题 现代企业的人力资源管理中，激励机制已成为吸引人才和留住人才的 重要因素。激励机制的好坏，很大程度上影响决定了企业员工的工作积极性和创 造性，从而影响着企业目标的实现。但执行过程中，往往或多或少存在着各种各 样的问题。

1.激励缺乏差异化，缺乏有效的个体激励机制 企业中的个体努力程度、层次需求，在不同个体甚至不同阶段都呈现 出多样的形式。但多数企业往往在激励机制的建立中忽略个体化的差异。每个人 都是独立个体，所受教育程度、家庭背景以及所处时期不同对于需求也往往也不 尽相同。如果组织对于物质需求强烈的个体只采用感情投入的方式，又或者对于 以满足了基本生活需求而需要得到认可和尊重的个体还是单一的采用加薪等物 质投入的方式，通常会觉得事倍功半，难以达到企业预期效果。

2.考核制度不科学、不透明，降低员工积极性 绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个 体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。有效的激励机制如果没有科学、透明、 公正考核机制，没有奖惩措施，再完善的激励机制终会变成形式主义。很多企业 存在“领导一言堂”现象，各部门领导对于本部门员工的奖惩往往是一拍脑袋，在 升迁、加薪甚至年底评定时常是领导一句话；
有些领导则变成“平均主义”者，这 样的“平均主义”通常会使组织中优秀员工的积极性和工作效率严重下降。组织中 也会出现各种“浑水摸鱼、得过且过”的员工。3.缺乏考核制度的反馈渠道 绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后 与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致， 更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。由于沟通渠道 的不畅通，使企业中的考核制度变成形式主义，久而久之企业的员工对考核制度 的信任度也随之降低，甚至对考核制度变成“应付差事”的心态，而失去了考核制 度的意义。

4.缺乏健全的企业文化