学校管理策略【较大型学校管理创新的问题和策略】

较大型学校管理创新的问题和策略

当然，年级组负责制实行以后，对于学校原有处室的职 能要进行调整，对于年级部的管理评价要跟进，对于年级组 的教育教学研究和理念提升方面要加强，这些都可以用新的 管理思路来解决。比如将教导处、德育处、校务处等相关处室职能定位为校长室的职能机构，负责设计方案、提供建议、 调查研究、常规督促和考核评价，成为校长室决策咨询、方 案设计、过程督促管理以及考核评价的机构，成为校长室的 左膀右臂，而不是直接的指挥部。所有指令都由校长室统一 发布，以加强校长室的核心领导职能。各职能部门要本着常 态工作不干涉，效果考评有权威，过程调研多督导，参谋与 设计安排全校性的活动方案，例如师资培训、级组间的比赛 活动等。这样既缩短了管理的半径，让最基层管理者在落实 层面上做足、做实，同时通过处室的专业性调研保障，也加 强了校长室的权威性，确保管理更加科学，效率更高。

二、包产到户责任制 学校管理最终落脚点应该在班级和学生身上，一个班级 如何管理和教育很大程度上决定了学生在校的学习和发展。

如何把班级教育和管理落实好呢？传统的思路是采用班主 任负责制，通过班主任来落实。班主任是负责了，可是往往 力量单薄，孤掌难鸣，即便负责，也最多关注到学生的身心 素质发展和德育活动，至多加上自己任教的某学科的教学， 对其他学科的关注不够，鞭长莫及。

有人提出成立德育小组，以班主任为核心，任课教师参 与形成班级德育团队，从而形成教育合力。传统的提法“全 员德育”太理想化，操作性不强。但是，德育小组这种教育 形式也同样面临不便于操作和考核等问题，没有考核的推动 往往会出现教育乏力，最终结果也只会不了了之。对此，又有人提出创想，根据教师工作量的实际情况， 以两个班级作为一个基础单位，形成一个教育协作体。语文、 数学、英语教师为核心组成员，承包两个班级。德育工作自 然由这个协作体成员共同承担，语文、数学、英语科目也由 这个协作体成员各自分学科承担，共同评价。至于音乐、体 育、美术、科技等其他科目的教学任务则由教务处统一按课 表分给学科教师，这些学科教师的考核用另一套评价标准 （即学科考查40%+学生问卷调查30%+学生校内活动与校外 比赛成果30%=教师学期业绩）。

三、分项负责易协调 学校大了，分工细了，看起来条块更清晰了，但其实环 节也增多了。每一项活动都会牵扯到很多部门和人员，人员 牵扯多了，就会产生矛盾，往往弄得校长焦头烂额。而教育 活动往往是浑然一体的，不少教育教学工作无法明晰地分清 楚，各部门之间的协调十分必要。我们常说，工作之中要互 相宽容。道理是这么回事，理想的情况下人人都宽容大度， 那自然好办。但是一味强调人人都宽容，实际上因为性格等 原因，会造成强势的人便永远强势，弱势的人便一直弱势。

而如果两个强势的人遇到一起，便容易形成纷争，形成内耗。

事实上规模越大部门越多的组织，内耗越大。如何解决这样 的矛盾呢？依靠校长说教，强调大家宽容和配合是不是就行 了呢？规模小部门少的时候也许可以，但部门多了人手多了， 光靠说教不会有很好的效果。没有一种制度来规范很难形成稳定的常规，更不用说科学管理了。

所谓项目负责制，就是将某一个项目落实给某一个人 总负责，其他人都是辅助人员。这个人代表着学校层面来总 协调。项目负责制的好处有三：一是明确负责人，强调责任， 避免部门间相互扯皮拖延，也便于工作人员找对人；
二是科 学分工，合理调配各部门工作，学校各部门有常规工作，需 要各司其职，对于有些特殊的或者临时性的工作，通过项目 负责制的形式，从顶层设计规划这项工作，并明确相关部门 和人员参与，这样就可以逾越部门之间的壁垒，提高工作效 率；
三是锻炼培养干部，项目负责制将一些重大活动超越于 部门，提升到学校层面来，让一些中层管理者站在全校层面 来思考安排活动，使其视野更加开阔，考虑问题更加全面细 致。经过几次这样的锻炼，中层管理者能很快成长起来，不 但有了做事的能力，还会增强协调能力。

学校里临时性的工作任务其实不在少数，比如这一周有 督导检查，下一周有一场验收，再下一次承办区市教研活动， 下下周又要举行运动会、家长会等，而这些工作往往牵扯很 多部门。用上项目负责制，根据具体项目要求落实合适的人， 让这位负责人提前拿出方案，校长再从宏观上给以指导，从 旁观者的角度审视问题和不足，提出建议，这样活动往往会 比较成功。校长明确专人负责，各项目的执行往往有力，这 样减少交叉摩擦和内耗，效率也会提高。

四、督导评估重导引督导评估的职能首先应该是方向的导引。作为科学的管 理设计来说，学校一开学必须制定出符合年级学生特点和教 师实际的考核标准来，让全体教师都明白学校会怎么考核， 考核之后会有怎样的奖惩。其次是过程的督促。教育教学过 程的管理和督促需要厘清层次，常规性的管理权应该还给年 级组这些基层管理，学校层面的过程督导则注重对年级组这 些基层单位的整体督查，抓大放小，重抽查，淡普查，给基 层管理单位以落实改进的时间。督查中还要遵循大事通报， 小事沟通的原则，督导部门跟基层管理单位加强沟通互动， 相互借力，促进管理。再次是注重结果的考核评价。督导评 估既要重视平时的督促，更要注重阶段性结果的考核评价， 可以针对当初制定的标准进行细致的量化考核，并公开数据， 过程透明，接受监督。公开过程接受监督的过程，其实正是 对全体师生教育引导的过程。高明的管理者往往将督导评估 的全过程尽可能地透明化，让全体师生都清楚地看到学校督 导评估的操作流程和有法必依、执法必严的严肃态度。

总之，学校规模化发展的形势已经遍及全国各地，如何 加强规模化学校的管理，提高管理效益，已经成为许多较大 型学校校长必须正视的问题。上述几种创新做法是一些学校 有益的尝试，相信一定还有更多的学校在管理机制上有着自 己的创新和探索。如果每一位校长都能积极探索尝试新的管 理形式，就一定能解决当前规模较大学校的很多弊病和问题， 从而走出科学适用的管理模式来。