企业战略管理的过程_连锁经营企业战略管理研究

连锁经营企业战略管理研究

[关键词]连锁经营；
企业战略；
战略管理 [中图分类号]F752[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014） 43-0046-02 1.连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义 连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指 通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动 的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在 职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。

战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一 起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在 实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于 日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提 下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作 业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出 一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另 一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中 的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直 到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企 业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合 性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企 业在不断变化的环境中的总体发展问题。

2.连锁经营企业战略管理的作用 结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方 面的作用。2.1重视对经营环境的研究 由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作 要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境 的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域， 从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应 性，从而使二者达成最佳的结合。

2.2重视战略的实施 由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实 施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的 变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得 到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

2.3日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于 战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合 在了一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了 起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人 员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

2.4重视战略的评价与更新 由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈 旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企 业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创 新意识。

总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在 现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各 种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略 方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。

通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持 长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择 和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现 在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。

3.连锁经营企业战略管理的过程 3.1确定组织当前的宗旨、目标和战略 定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。

对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局 还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观 的评估。

3.2分析环境 环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上 规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理 当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对 组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的 重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资 源来获取。

3.3发现机会和威胁 分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及 组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现， 而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者 行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会 变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定 战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权 人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削 减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。

3.4分析组织的资源 这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能 力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其 产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么 强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。3.5识别优势和劣势 优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与 众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；
劣势则是抑制或约 束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些 因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、 管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各 样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。

3.6重新评价组织的宗旨和目标 按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨 和目标。

3.7制定战略 战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻 求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。

3.8实施战略 无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组 织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层 和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处 罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。

3.9评价结果 战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些 调整？这涉及控制过程。

总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大 部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命；
制定指导组织建立目标、选 择和实施战略的方针；
建立实现组织使命的长期目标和短期目标；
决定实现目标 的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措 施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必 要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。

战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行 比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。

战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的 情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公 司战略发展的需要。