全面预算的内容 实行全面预算,加强企业管理

实行全面预算 加强企业管理

全面预算是以价值量的形式体现未来某一特定期间企业全部经营活 动的各项目标及其资配置。即在预测与决策的基础上，按照预定的目标对企业未 来的销售、生产、成本、现金流量等有关方面进行预测，具体地、系统地反映预 测结果，以便对企业经济活动进行事前、事中和事后的控制，有效地组织与协调 企业的全部生产经营活动，完成企业的确定目标。全面预算管理是一种全员、全 方位、全过程的管理方法，涉及到企业各个方面、各个层次和各个部门。

一、全面预算的基本内容包括经营预算、资本支出预算和财务预算三部分 1.经营预算 指与企业生产经营业务直接相关的预算，其实物量指标和价值量指标 分别反映企业生产经营活动的收入与费用的构成情况。其内容主要包括：销售预 算、生产预算、主要技术经济指标和资源配置计划、直接材料消耗及采购预算、 直接人工预算、其他直接支出预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预 算、期间费用预算和其他损益项目预算。

2.资本支出预算 主要涉及长期投资，包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等。

3.财务预算 指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，这些预算 以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。主要包括：
(1)现金预算：反映预算期内由于营业和资本支出引起的一切现金收 支及其结果的预算，包括现金收入、现金支出、现金收支差额及资金的筹集与运 用。(2)预算损益表：以货币形式综合反映预算期内企业经营成果的损益 计划。

(3)预计资产负债表：反映企业预算期末财务状况的总括性预算。

(4)预计现金流量表。

二、全面预算的编制原则 (1)以财务管理为中心，以现金流量为重点，充分发挥全面预算在生 产经营活动中的导向和控制作用。

(2)以效益优先为前提，努力发挥生产能力，在资源合理配置的基础 上，保持适度的经济规模。

(3)注意发挥技改项目在提质、降耗方面的重要作用，加大调整品种 结构力度，确保各项投资都能收到预期的经济效益。

(4)以行业“对标”挖潜为手段，大力推进技术经济指标进步，充分体现 各项指标在降耗增效上的重要作用。

(5)坚持实行全员、全过程、全方位管理。在公司全面预算的总预算 内，各部室、各部门作为专业预算单位，预算的管理部门，对本部门的预算负全 面责任，确保实现公司年度生产经营目标。

三、全面预算的编制方法 (1)确定年度生产经营目标包括主要产品产销量安排、物料平衡方案、 主要财务指标、主要技术经济指标安排及费用支出计划等内容。

(2)公司各相关职能部门，按预算管理责任分工，采取“零”基预算及因 素分析等方法，根据编制大纲和专业预算的要求编报部门预算草案。

(3)对各专业预算进行审核、修改，并进行综合平衡，最终形成公司 全面预算草案。

(4)各单位、各部门在公司全面预算管理的总体框架内，根据预算大 纲的要求和公司全面预算草案，编制本单位的生产经营预算、财务预算和资本支出预算，上报审批。

(5)召开公司部门和所属单位主要领导会议，对预算草案进行讨论， 征求意见，完善、整理后，提交公司经理办公会讨论，并按讨论意见进行相应调 整、修订，最终形成年度预算。

(6)年度全面预算经理办公会批准，职工代表大会审议通过后，由预 算管理办公室组织颁布实施。

四、实行全面预算的作用 (1)统一经营目标。通过预算编制使公司从上到下所有人都能了解本 单位、本部门的经济活动及各项财务指标，每个人都有财务指标、都有具体的努 力方向，每个人都完成目标，全公司就能完成指标。

(2)协调经济关系。预算主要围绕财务指标，把生产各个环节、各方 面工作都纳入了预算之中，使各部门各负其责，避免了很多扯皮现象。

(3)控制经营活动。预算是企业管理的起点，也是控制日常经济活动 的依据，在整个经营活动中做到事前、事中、事后控制，使经营者做到心中有数， 该花的钱敢花，不该花的钱，坚决不花。

(4)明确考核标准。全面预算是考核各单位、部门工作成绩的尺度。

实际执行中，能够检验全面预算是否科学、合理、准确，并分析偏离预算的程度 和原因，做到奖罚分明。

(5)全面预算使得各项指标趋于合理。比如：消耗指标，并不是越低 越好，降低成本应该讲科学，依靠技术进步等措施。

作者：李莉 来源：大东方 2016年8期