[企业管理培训生机制实践分析]企业管理培训生

企业管理培训生机制实践分析

一、管理培训生项目的性质 （一）管理培训生项目是企业培训的重要内容 从项目的实施主体上看，管理培训生项目由培训部门负责制定与实施， 培训部门要做好与其他部门的沟通协调工作，在其他各部门协助下对培训生进行 监督与管理，确保培训生计划的畅通。进入该项目的培训生要经过跨部门轮岗、 领导力培训、企业文化培训等培训计划，考核通过后才能够定岗，开始正式的工 作。因此，该项目的首要目标在于培训有领导潜质的员工，是极具战略性的培训 行为。

（二）管理培训生项目是企业招聘的前沿阵地 近年来，具有领导潜质的在校大学生逐渐成为管理培训生项目的主要 对象，一方面，由于传统和历史的原因，成熟、优秀的中国企业领导人才极度匮 乏，急需培养高质量的领导人才，为企业注入新鲜血液  豍；
另一方面，管理培 训生是企业校园招聘的“金字招牌”，应届生和在校大学生对该项目的认可度非常 高，对大型企业的管理培训生项目趋之若鹜。在这样的供求作用下，管理培训生 项目已经突破了单纯的企业培训范畴，实现了招聘与培训开发的有机结合。

（三）管理培训生项目是员工职业生涯晋升的捷径 培训生的招聘相对于一般员工的招聘更加严格和苛刻，因此成功的入 围者都是大学生中的翘楚，他们拥有自我开发的动机，具有良好的绩效潜质和寻 求挑战的勇气，管理培训生项目可以为他们提供一种满意的工作环境。企业视管 理培训生项目为一项长期投资，将会调动公司内部各种资源（职业发展顾问、导 师指导以及发展机会）来支持培训生的职业发展。当其他员工正在搜集关于职务、职业生涯及职业的信息，试图认清自己感兴趣的工作时，管理培训生已经经过了 职业生涯的探索阶段，踏入组织的领导者行列，其进步、成长的速度和发展的前 景都要远远优于一般员工。

二、管理培训生项目的制度价值 （一）有助于吸纳人才，打造卓越的领导团队 管理培训生项目类似于企业培训中的“接班人计划”，他们的目的都是 通过提供各种和晋升相关的开发机会来帮助公司吸引和留住管理人才。两者的区 别在于，后者的实施范围仅限于本公司的雇员，目标是培养高层管理者；
而管理 培训生的实施范围更广，不但包括本组织的高潜能雇员，还包括校园招聘、社会 招聘中的求职者。成功的管理培训生项目将会为组织输送最优秀的领导人才，使 组织保持持久的竞争优势，从而对组织的业务产生战略性的影响。

（二）为组织人力资源战略开发节约成本 传统的管理人才培养体系下，培养一名中层管理人员至少需要5~6年 时间，而管理培训生在经过1~3年的培训后就可以独当一面。

 豎作为未来中高 层领导者候选人的管理培训生们，在经过密集而高强度的管理培训后，至少能够 承担主管级别的工作。虽然在短时看来投入的时间和成本都比较高，但从公司的 整个人力资源战略来看，管理培训生不仅可以防止人才断代，还节约了开发成本。

（三）丰富企业培训体系，塑造组织的学习氛围 从内容上划分，管理培训生项目应当属于员工培训的一种方法，但是 出于吸纳人才的需要，管理培训生项目被引入到新员工的招聘工作中，成为连接 招聘与培训的桥梁。另外，管理培训生项目为组织的新老员工提供了向上流动的 机会，一方面表明企业良好的经营状况和发展前景，另一方面也展现了组织对高 素质人才的渴望，有利于激发员工的学习动机，塑造良好的企业文化。

 豏 三、当前管理培训生项目存在问题 （一）需求分析不到位  豐 培训需求分析包括组织分析、任务分析和人员分析，只有通过以上三 方面的分析，才能弄清楚组织和人员所欠缺的事项，确定谁需要培训，需要哪些培训。现代企业组织结构出现多样化、复杂化的趋势，激烈的市场竞争使得雇员 的培训需求也出现了技术性、复杂性的特点，从而增加了进行需求分析的难度。

管理培训生对于很多企业来说都是一个新生的概念，项目的参与者都将是未来的 组织领导，这种独特的地位使需求分析者必须结合当前利益和长远发展，综合各 方需求的基础上做出分析，难度可想而知。一些大型企业已经有了充分的人才储 备，从组织和人员的角度讲都不需要继续开展管理培训生项目；
而发展迅猛的中 小企业应当审视培训需求的原因或“压力点”，利用管理培训生项目为组织输送高 素质的管理人才。

（二）培训与报酬体系割裂，不能激励和留住有才华的雇员 报酬是企业向雇员制服的工资和福利，为了保持竞争力，企业要求雇 员掌握更多技能，但是没有与培训挂钩的工资体系是无法激发雇员学习动力和潜 能的。在当前企业招聘中，管理培训生的待遇水平并不高，甚至不如同期进入企 业的其他普通雇员，这显然不能保证受训人员的学习主动性。远期的良好发展前 景并不能替代实际的工资待遇，如何设计管理培训生的工资制度，更好的发挥他 们的技能和聪明才智，减少人才流失，是管理培训生制度面临的一大难题。

（三）培训评估和反馈不到位 培训评估和反馈是确定管理培训生项目价值的重要途径。但是由于缺 乏相关经验或全局意识，很多单位的管理培训生项目都是虎头蛇尾，既说不清在 培训和教育上花费了多少钱，也没有对毕业学员为公司创造的成果和收益进行评 估。从整体的角度讲，在管理培训生项目实施前就应开始考虑评估问题，但是很 多企业都没培训评估的可行方案，人事部门也没有时间和精力开展如此大规模的 调查评估工作。

（四）忽视职业生涯规划，造成人才流失 培养管理培训生的目的是塑造管理人才，充实中高层人才供给，为企 业打造卓越的领导集体。受训者放弃其他优厚的待遇，花费大量时间和精力在各 部门轮岗实习，目的就是看好管理培训生良好的发展前景。几年的培训与开发将 为这些精英的职业生涯打下坚实基础。正如上文所提到的，企业应当承担起规划 雇员职业生涯的义务。但是由于职业生涯路径的限制，受训者毕业后的薪资、地 位、发展机会等各方面都出现不如意的现象，造成人们对管理培训生“不过如此” 的判断。图1管理培训生职业生涯路径 从上图可以看出，管理培训生的职业生涯路径限制主要来自两点：一 是晋升路线自身的限制，如进入财务管理的路径，产业总经理就是该雇员的“职 业高原”了。当雇员感到工作受阻和缺乏个人发展空间时，情绪上将会出现波动， 加上薪酬、地位等无法与其他发展路径的雇员相比，挫折感将更加强烈，最终导 致绩效不佳、离职等情况。二是职位晋升的激烈竞争。管培生既要面对同期甚至 是后期同事的竞争，又感到晋升路线上的职位基本已经被经验丰富的领导“霸占”， 前途一片渺茫。

四、可行性建议 （一）科学合理的进行需求评估 企业应当从组织分析、人员分析和任务分析三个方面进行需求评估。

首先，应当确认管理培训生项目是否支持公司的战略导向，管理者、同事、雇员 是否支持培训活动，以及培训资源是否存在。其次，应当确定哪些人可以参与培 训，也就是说，通过对应聘者的个体特征、工作输入、工作输出、工作反馈等影 响技校的因素进行分析，确定培训对象的范围。最后，进行任务分析，针对培训 生未来所要承担的角色，确定他们完成任务所需的知识、技能和能力。总之，企 业应当根据自身的定位和对未来管理者的需求完成需求评估。

（二）建立以知识为基础的工资体系  豑 在管理培训生的实施阶段，受训者工作的第一目标不再是为公司创造 财富，而是锤炼自身，追求组织和个人的长远发展。因此，管理培训生的工资应 当主要以他们所学到的知识和技能为基础，而不是完成了多少工作。以知识为基 础的工资体系不但能够激发受训者的学习动力和培训需求，更有助于为提供具有 竞争力的薪资。另外，以知识为基础的工资体系对培训需求评估、培训方式及培 训效果评估也具有重要意义。

（三）规划和实施培训评估