浅析企业国际化进程中人力资源管理的问题与对策_我国企业国际化进程

浅析企业国际化进程中人力资源管理的问题与对策

此前有不少中资企业海外并购、海外项目就是因为在人力资源管理过程中忽视了 文化差异，最终以失败告终。3、人才需求的综合性特点突出。随着海外市场的 竞争日益激烈，人才的争夺也成为了重要焦点。海外市场与国内市场因为存在环 境、文化差异，同时也有成本考虑，在人才需求上有着明显不同，综合素质突出 的人才。除语言能力外，更需要有创效型项目管理人才、创新型科研技术人才、 实战型技能操作人才、复合型国际化人才等综合性的人才，才能保证企业在国际 市场上的竞争力。4、管理风险和成本较高。一个企业要进行跨国经营，必须考 虑到四大风险，即政治风险、法律风险、财务风险和运营风险，在人力资源管理 过程中就要通过人员配置、培训、绩效管理等方法有效规避风险，涉外人力资源 管理的风险大于一般的人力资源管理。同时，管理成本由于涉及到不同国家和地 区，员工长期驻外，在人力资源成本、交通、住宿以及法律咨询等管理成本开支 较大。

二、国际化人力资源管理存在的突出问题 （一）国际人才的结构性矛盾突出一方面，在知识结构上比较单一，不能滿足技术要求日益复杂的国际 工程承包的需要，也不能满足国际工程向国际投资转变的战略调整，急缺既懂外 语、技术，又懂管理经营、商务洽谈、资本运作、投融资的复合型人才。另一方 面，在年龄结构上，在一定程度上出现了人才断层，即近几年接收的大中专毕业 生在技术、经验匕还存在明显差距，相对于快速发展的海外市场，处在当打之年 的中青代力量明显不足。

（二）国际化企业吸引力持续下降 随着我国国内生活水平的不断提高，出国工作的光环渐渐退去，同时 伴随新生代员工进入职场，就业取向也渐渐发生变化，职业规划、家庭因素、工 作环境、工作氛围等柔性吸引力逐渐替换单一的薪酬吸引力。另一方面，随着越 来越多的企业加入到国际化的竞争中，对人才的渴求推高了国际化企业员工的整 体薪酬水平，人工成本不断增加。国际化公司吸引力下降也是员工离职率较高的 根本原因 （三）考核激励的方式和手段仍然较为传统和单一 国际市场开拓和国际项目建设，受国际化管理风险的影响，与国内相 关工作比较具有非常大的不确定性，考核激励的重点和方式与国内业务有着天壤 之别。例如，一个海外重点项目，从发现项目、跟踪项目、商业谈判、投标中标、 建设完工等，可能历时5、6年，又的可能长达8、9年，如何在其全过程中结合海 外项目特点做好考核，又如何根据考核结果进行必要的激励，这些都是摆在国际 化企业面前的突出难题。

（四）本土化管理停滞不前 本土化管理既体现海外经营管理规范化程度，又是提高本土竞争力的 一个有效途径。但目前，受到国内企业，尤其是国有企业传统文化的影响，在海 外市场属地化管理方面仍有待完善，海外管理人员及业务技术人员基本上都是国 内选派，当地员工除劳务工人外，鲜有外籍人员参与企业经营和技术管理，这种 人力资源配置一方面推高了企业国际化管理成本，另一方面，在驻地国与当地政 府、企业制造了文化壁垒，不利于促进公司当地业务的开拓与发展。

三、国际化进程中人力资源管理的对策措施 针对企业国际化战略实施过程中人力资源管理方面存在的突出问题，提出相应对策和措施，全面推动企业国际化战略的落地实施。

（一）通过人才引进与培训，缓解人才结构性矛盾 1、加大国际化人才的引进力度。无论是国内还是国外，企业竞争的 核心永远是人才的竞争。根据企业发展战略，针对急缺人才实施定向突破，采用 猎头招聘、市场化公开选聘、推荐等方式，引进5～6名具有海外施工经验的优秀 人才作为补充，有效改善部分海外项目推进缓慢的难题。2、做好战略人才的梯 队引进。企业战略始终是处在不断发展变化中，人才引进更要与企业战略相匹配， 具有一定的前瞻性。目前，坚持招聘外语、企业管理、金融投资等专业的高校毕 业生，为下一步公司转型升级提前布局，搭建公司国际化战略的人才梯队。3、 做好现有员工的国际化培训。打造专业化的团队是企业不断追求的目标，通过培 训能够加强员工的各项能力，开展FIDIc条款、通用外语、国际商务礼仪、驻地 国文化等方面的专题培训。同时利用好内部轮岗、导师带徒等机制，加强综合部 门与业务部门的人员交流，互相借鉴好的工作和管理模式，为各类人才的培养创 造更为广泛的实践机会，通过专业培训活动不断提高员工的国际化素质和能力， 打造国际化复合型人才队伍。

（二）通过职业生涯规划、企业文化建设等方式，着力提高企业综合吸引 力 1、员工职业生涯规划。根据马斯洛需求层次理论，随着基本生活需 求的满足，越来越注重社交、尊重、自我实现层次的获得与满足，这就需要企业 为员工搭建成长和发展的通道，尤其是工作3～5年的优秀的年轻员工需要加强培 养，及时给予必要的舞台与关注。在员工职级、职务体系中，设计更加灵活，对 连续驻外工作2年以上人员缩短职级晋升时限；
另一方面可以设立与国内职级脱 钩的海外职务体系，驻外期间享受海外职务职级待遇，给年轻优秀员工加任务、 压担子，促进其成长。2、海外员工关怀机制。针对海外员工驻外时间长、工作 生活环境艰苦、压力大，有针对性的开展员工关怀、帮扶机制，营造良好的企业 文化氛围，靠文化、感情、氛围留住人才。例如，海外青年员工心理关怀机制、 海外员工家庭帮扶机制、家属探亲随任机制等。

（三）通过个性化考核、市场化激励约束等，丰富考核激励的方式和 途径 1、基于海外经营项目特点的个性化考核。针对海外项目周期长、难度大，尤其是项目前期工作难以量化等特点，将考核指标按照不同项目进行个性 化定制。例如引入“里程碑”考核对海外项目跟踪期、海外投资项目建设期等进行 周期性考核；
针对国际市场竞争激励，进一步强化考核的结果导向，发挥绩效考 核“指挥棒”作用。2、引入市场化薪酬协商机制，丰富薪酬结构，适当提高薪酬 激励水平。面对越来越激烈的国际化人才竞争，海外人员薪酬要在结构上、水平 匕与市场接轨。一方面，根据考核情况，重点对市场开拓、海外运营的个人和团 队增加绩效薪酬占比，同时探索实施股权激励、岗位分红权、超额价值分享等中 长期激励措施；
另一方面，通过协议薪酬的方式，约定考核目标、约定薪酬水平， 将海外人员的薪酬水平与市场接轨，增加薪酬弹性和差异性，在总体人工成本可 控的前提下，提高薪酬激励的效果与吸引力。

（四）探索职业经理人或团队，稳步推进管理技术人员的本土化。

员工本土化是海外项目属地化管理的重要组成部分，也是海外工程项 目经营管理的核心竞争力之一。在海外项目上使用本土化的管理或技术人员，既 能有效地降低海外項目人工成本，规避使用外籍劳务风险，又能有效地促进人员 交流融合，促进当地就业，树立良好的企业形象。在推进海外项目本土化过程中， 引进职业经理人或团队是一种较好的方式和途径。通过规范的市场化运作，引进 职业经理^或团队，在引进招聘过程中就将文化融合作为重要因素予以考虑，有 助于缓解文化差异，另一方面通过契约化管理，加强对职业经理人或团队的考核， 有助于维护企业海外投资收益。