浅析企业领导者的特质:

内容提要：伴随着高新技术迅猛发展，互联网的日益普及，信息技术的广泛应用，全球经济一体化的进程愈来愈快，人类社会进入继工业文明之后的又一崭新阶段——知识经济时代。面对瞬息万变的市场，面对各种新思想、新观念的冲击，面对突如其来的竞争压力，我们的企业领导者应该如何应对？新经济下企业领导者应该具备何种品质？笔者借此文浅析一下新经济体制下领导者的品质、风格和领导艺术。关键词：知识经济领导特质团队建设

领导特质：特质理论认为领导者具有某些特殊品质。有领袖魅力的领导者与下属的高效和高满意度之间有着显著的相关性。

工作团队：是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。

科学技术从来没有像今天这样，以巨大的威力、以人们难以想象的速度，深刻地影响着人类经济和社会的发展。信息化与全球化浪潮滚滚而来，数码科技的产生和发展使人们的生活变得简单方便，因特网的迅速普及让我们瞬间没了距离，所有这一切正以无比伟大的历史力量把人类带进21世纪，带进一个崭新的经济时代—知识经济时代。

知识经济时代以信息化、网络化为基础和主要特征。它以人力资源为载体，通过企业的有效运作释放出巨大能量，给人类社会带来巨大物质财富和精神享受。张朝阳、杨致远等新一代CEO们就是知识经济时代造就的以知识为资本的巨富，一批“知本家”。知识不仅塑造了他们智慧的大脑，也为他们带来了巨大的财富。

经济的发达，使全球经济一体化趋势必将成为未来经济的潮流。知识经济作为一种新的经济形态，以知识的生产和人的智力的充分发挥为支持，以信息化和网络化为基础，通过企业持续、全面的创新，最合理、有效的利用资源，促进科技、经济、社会的和谐统一，实现可持续发展，已经是人类发展不可逆转的主流。

知识经济以其巨大的冲击力，不断地更新着人们的观念，影响着人们的思维，引领着人们不断地塑造自我，完善自我。当今世界，经济一体化、全球化的态势日趋明朗，中国入世的步伐在加快，市场经济深入人心。种种迹象表明，企业要生存，要发展，就要顺应时代发展之趋势，站在市场的高度，以知识经济的基本特征为指针，变革体制，实现科学管理。只有这样，企业才不会在激烈的市场竞争中落败，才能在和时们的赛跑中处处领先，抢占市场先机。而一个企业的改革，最根本的是在于观念的更新、思想的解放，而观念变革的倡导者和先行者往往是企业的领导者。

优秀的企业领导者能变草木为金钱，带领企业持续改革，能把自己的理念、信条注入企业文化，使企业充满生机活力，从而带领企业员工在完善自我的基础上，为企业创造巨大的利润，为员工带来满意的薪金和福利；反之，低劣的管理者能使优势产业走向低谷，能使朝阳产业变成夕阳，最后导致故步自封，迷乱不知归途。管理大师，就像职业体育运动的超级明星一样，成为企业不惜重金争夺的对象。艾可卡、吴士宏等职业经理人屡屡被知名公司高薪聘请，不能不说明这一点。

随着世界市场的形成，国界正失去意义，组织增长以及扩展的潜力变得几乎毫无限制。新的竞争者可能在任何时刻，从任何地方突然出现。那些不能密切监视全球化环境的变化，或者对这些变化反映迟钝的管理者，可能会发现他们组织的生存正在遇到危机。

一个企业，同时是一个结构严谨，行为缜密，管理科学的组织，它是由一群文明的、理性的、高素质的员工组成，有严格科学的制度约束。成功组织是精干的、灵活的、行动迅速的，他们大胆向雇员授权，围绕团队设计任务，学习如何把握变化。

传统管理体制成为企业发展的桎梏

经过二十多年的改革开放，我国正在建立并形成有中国特色的社会主义市场经济体制，一个充满活力、生机的中国，越来越引起世界的瞩目。但是，在传统计划经济体制下长期存在的经营观念落后、管理体制不健全、企业“一支笔”、人浮于事等问题，依旧是困扰企业发展的瓶颈。经济要想发展，企业要想成长，必须加强管理，积极地去适应市场，摸清市场的脾气，而不能拒变化的市场环境于千里之外。

命令型、控制型管理的缺点已经日益显现。长期以来，企业的主要组织形式是实行等级制，管理着按照级别组织起来，升职长薪要论资排辈，企业运作要靠行政命令或领导意志，上级指挥下级，下级简单地按照上级的指令要求去做。随着外部环境的变化，信息传递速度的加快，这种管理方式已经成为企业进一步发展的屏障。市场经济要求企业具有更高的效率和更大的灵活性。

知识经济时代对企业管理者的素质提出了新要求，单纯的思想教育和简单粗暴的命令式控制型管理体制已显然落后于时代的发展。现代企业越来越来重视人性化管理的实现，人本管理也越来越成为企业的共识。现代企业制度以产权清晰、责权明确、管理科学为其主要特征。在这种新经济的环境下，如何成为一个合格的企业领导者？如何更好地管理一个企业？笔者认为通过集体决策和团队式管理，比等级

管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。

相反，领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。

而是通过适当的途径把自己的管理理念注入企业文化中，使企业在其成长的过程中不断生成浓厚的文化底蕴，形成独特的企业理念，在企业理念的指引下，让员工们有一种归属感。在理想的情况下，所有的管理者都是领导者。领导者是那些能够影响他人并拥有管理权力的人，他首先是一个观念的先行者，其次才是一个权力的拥有者。

领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。俗语讲，强将手下无弱兵，一个高素质的领导者是一个拥有较高威信和较大智慧的人，他懂得如何授权于下属，如何合理地分配工作，让下属明白领导的意图并很好地去执行。同时，他也一定是一个善解人意，懂得尊重人爱护人的人，他知道在恰当的时间和合适的场合巧妙地表达自己对部下的满意之情，以激励下属努力工作。通用电器公司原总裁杰克韦尔奇能记住他手下600多个部门经理的姓名，与普通员工共进午餐，并亲笔给员工写信。他的努万获得了丰厚的回报，他成了员工的朋友，员工也把当成了倾诉的对象，通过心与心的交流，杰克不仅树立了自己的威信，也赢得了大家的信任，为公司营造了一种人性至上的氛围。作为一个跨国集团的总裁能做到这么耐心，这么细致，不能不让我们佩服。

在企业里培养领导者—领导者的品质

一个企业应该由一个组织得当、各得其所的领导班子来管理。领导者和领导班子一道工作来管理企业，要比等级制的、命令控制型的结构效率更高。

领导者能提出振奋人心的目标，并拥有有统一目标的追随者或员工，总之，一位领导者应该是可信赖和受尊敬的。领导者和被领导者之间的相互信任形成双向交流，使他们能够实现共同的目标。

那么企业里领导者应该具备那些品质呢？

1．值得信赖

值得信赖就是行动上的正直。正直是通过存在和全身心的力量把诚实融入思想和行动，只有这样才可以说这个人是彻底正直的。一个想当领导者的人应该永远说真话，如果没有其他原因的话，至少说真话是最简单的。杜邦公司已经退休的董事长里查德说：“如果你总是说真话，那么你就无需记住你曾经说过什么话。”

最值得信赖的企业领导者是那些事无巨细，一律说真话的人。他们处理小事情也做到具体、准确，甚至在无关紧要的事情上也是有错必纠。

世界三大男高音之一的多明戈，在2000年到中国演出的时候发生了这样一件事情。观众怀着激动的心情到场去聆听大师的绕梁之音，可是没想到，当演唱会正值高潮，唱到咏叹调《星光灿烂》中在我生命的最后时刻的上行句时，多明戈的歌声突然停止——大师失声了，唱不下去。这时，大师几乎流着眼泪对观众说：“我非常难过，我已经感冒三天了，没有复原。原以为我可以把这一段唱下来，很遗憾没有完成。”多明戈的话音刚落，全场响起长时间雷鸣般的掌声。稍事休息，多明戈又再次登台演唱完毕其余的歌曲，又加唱了一首歌，受到观众的热烈欢迎。大师以自己的正直实实赢得了中国观众，宁要不太完美的真实，也不要虚假的完美。

2．为人公正

我们经常听到下属私下的抱怨就是领导某种形式的不公正。上司要办理某件事，就随意使用手中的权力。在下属看来，某些在规定的要求期限内无法完成的工作是不必要的或者说是不可能做到的。在国外称上司不公正是一种严厉的谴责，甚至意味着上司的品格有缺陷。反之，如果上司一贯态度严厉办事公正，那是令人钦佩的。处理事情不公正对企业的领导者来讲是特别严重的问题，因为他们为其他人开了先例。

公正和可信赖是相辅相成的，她对企业所有的管理者都不可缺少。如果公正和可信赖成为公司文化的一个组成部分，那么这种品德会发扬光大，最大的受益者是公司。

3．举止谦虚

傲慢、目中无人和自高自大对领导来说是有害的。但是真正的领导者决不会虚伪地谦虚。他们只是在举止中做到谦逊。言谈举止符合一个管理者的身份，而不是装模作样。

一个领导是团队的教练、指导，同时也是一个仆人。罗卜特．凯．格而在她所著《仆人是领导》一书中提到一个童话故事，说有一群重要的人物由仆人陪同长途跋涉走进荒野。他们迷路了，陷入困境，这个仆人特别能干被大家公认为领导者。主人们信任他，因为它显示出能够帮助他们摆脱困境的本领。因此，他作为仆人成了这伙人的领导者，而这伙人则成了他的追随者。

一个成功的领导者所创造的环境也应该是谦逊的、宽容的，如同他们自己的举止一样。随和不拘礼节对领导层的文化来说是有益的，他是公司的企业文化一个有机的组成部分。如果所有的公司的领导者都持有谦逊态度并创造随便和不拘礼节的气氛，那么人们的举止就会自然而然地融入领导者的文化。

4.乐于倾听

倾听看起来似乎是不重要的事，但是事实告诉我们，她很重要。我们工作中有80要靠倾听别人说话或者别人听我说话。在命令型的公司里面，很大一部分领导者不能很好地倾听意见。他们甚至进而不听那些能够提供有价值信息的人，但是避而不听就会使员工泄气，下一次他即使有更有价值的信息也可能不会来了。从对员工下命令转变为倾听意见，这种变化可能会使下属的员工感到惊奇，但是我可以保证，员工会很快接受这种做法并乐于接受这种做法。老实说，一开始他们可能会受宠若惊，而正在成长的领导者将会惊奇地体会到，这样做的价值是多么的重要。

在会议上，领导者在讨论的时候过早地发表自己的意见，从而失去了学习的机会。这样做的结果是下属的意见和良好的建议往往不能够被公司及时收集。这种做法，加上员工对他的敬畏，使领导者无法了解到重要的有效信息并听取有益的意见。积极倾听意见可以向其他人证明，员工的意见有人听，有人理解。去听意见的时候不仅要注意听，也可以做一些引导性的提问，“良方”往往在这些时候被发现。在各项领导技能中，倾听意见是最有价值的，也是最不为人所认识的技能之一。多数的企业领导者只是有时能倾听意见，他们只能是一些普通的领导者。但是有少数杰出的领导者永远能够会听意见，他们的这种倾听的技能，久而久之，会形成公司的竞争优势。

我们公司的管理者是一群年轻人，在日常的工作中，我从自身做起，遇到问题，及时的召开会议，明确主体，听取员工的意见和合理的建议。在开始的时候，有些员工有顾虑，认为公司的领导是在耍手段，走过场，搞形式主义的东西，有些问题大家不敢说。通过对员工进行耐心细致的解释和教育，公司的专题会议和项目会议上讨论的合理化建议，管理层积极鼓励，采取一些必要的物质奖励等方式，使公司的员工积极参与公司的日常管理和决策的过程。员工的积极性提高了，公司的工作流程和管理也日起改善。因为在具体的工作中，具体的执行层的人员，具体的操作员工在问题的现状分析和解决方案的制定选择的过程中，他们对现场情况的了解和事件的细节理解，对管理层的决策有着举足轻重的作用。而这些有价信息的获取和得到，倾听是一个最主要的手段。

5．心胸宽阔

在我国的国有企业的领导者，他们和员工的距离是很大的。他们的心胸紧闭或者是只开一条缝，这在很大程度上与原有的命令型体制有关。企业领导者高高在上，只是不断的发出指令，很少有人提出不同的意见。这样，企业的领导者就逐渐变成了一个自以为是的自我信徒和盲目自大的指挥官。

领导者有宽阔的胸怀，公司的员工愿意向公司领导者提供正面和反面的信息，反之，如果命令型的领导者有了一个主意，却听不进任何的反面意见，同时他也没有心胸宽阔的声誉，那么人们就不会会提供这种信息，员工对公司的事情有怀疑的时候，往往也会保持沉默。

心胸宽阔的领导者能够更好地做出判断，能够更多地了解自己想要了解的事情，能和下属员工建立更好的关系。在一家健康的公司里面，员工可以自由的就公司的业绩讲心里话，并提出如何改进的建议，企业的文化会变得更加活跃。当员工得知他们的领导确实在虚心听取意见，他们就更加有信心愿意提出意见和充分自由的交流看法，使谈话变成集思广益的会议。即使是一个小小的主意也可能是有价值的，也可能发展成为一个重要的改进措施。

对一个企业的领导者们的来讲，学习容忍和宽恕是十分重要的。容忍各种观点和宽恕微小的离经叛道的行为，这是心胸宽阔的表现之一。一位宽容大度有幽默感的领导是所有的员工所期望的，一位可以倾听员工的心声的领导，这本身就是一种竞争力，一种优势。

6．对人要敏锐

如果一位领导者对员工或者其他人的内心想法无所察觉，那么他就无法触动或说服他们，除非他们总是直截了当的把心里话说出来，而这些在现实中是不现实的。这就要求领导者必须察觉到员工的思想和感情，我们把这种本领称为“对人要敏锐”。组织行为学要求一个领导者具有能够推测人们内心想法能力，如果我们的领导者了解员工的内心的想法，我们就能更好的说服他们。领导者应该放弃那种想当然的态度，通过仔细的透视、直觉、感觉等方法来推测出员工的内心的想法。对人敏锐也意味着领导者对人们感情是敏锐的。领导者对人要谦和、体贴、理解、谨慎，他们对员工说的话不会令人沮丧，除非是有意的批评，但当有第三者在场的时候一般不要批评员工。

7．对形势要敏锐

形势是人创造的，也必须由人来应付。当一位公司的领导者受指派去解决问题或者分歧的时候，他必须对事实进行仔细的分析，同时要敏锐地观察有关人员的情感和态度。今天大多数人的想法是以利害关系为唯一的基础，在事情对他们有利时，他们表现得很诚实，但是当事情对他们似乎不利时，他们就会不诚实，就会逃避。思想方法正确的人定了一套标准来指引自己，他们时时遵从这套标准，不管这套标准能否立即为他带来利益，或是偶尔还会带给他不利的情况。因为他知道，到最后，这项政策最终将使他达到成功的最高峰。如果有关人员事前能够做出更彻底、更敏锐和更直接的调查，有些灾难性的问题是可以避免的。

8．有进取心

进取心是任何领导者应该具备的最重要的本领之一。他也是可以学会的。你需要做的就是思考，做出判断和采取行动，重要的是，对机会要保持敏锐的感觉。在国外，终身教育已不再是口号，而是成为人们生活的一部分，创建学习型组织已成为必然，企业领导者首先有进取心才能带领自己的组织努力学习，才能不断创新。

企业领导是高层管理团队领袖、灵魂

随着市场经济的发展成熟和国际国内竞争的日趋加剧，企业团队建设越来越多地被提了出来，竞争的结果也在不断地显现团队的战略作用和实用效果。在激烈的市场竞争中，一个好的团队就像一支实力强劲的足球队，在市场上战无不胜，所向披靡。团队是精英的俱乐部，是优秀人才的成功组合，是弄潮儿的集合体。一个好的领导者同时是企业团队建设的策划者召集者、组织者和参与者。他是企业团队的领袖和灵魂，他们在时刻影响和激励着团队努力工作，积极奋进。他们就像一个球队的教练一样，和团队成员荣辱与共，倾心交流，密切合作，为了公司的共同目标而努力工作。

建立一个精干高效的团队既是市场经济发展的客观必然，也是考验一个企业领导者素质的重要指标，它应该是企业领导者综合素质的集中体现，是领导艺术的至高境界。一个团队的建设不是说建立就可以建立的，它的生长成熟是要经过一个过程的，是在一定环境因素的影响下，通过团队中各个成员的共同努力，逐渐地融合团队成员的性格、行为、经验、智慧，慢慢形成团队整体的行为、经验、智慧和风格。经过一定时间往复多次的磨合，才可能最终成长为一个目标一致，行动统一，凝聚力强，战斗力大的企业团队。

当前，企业团队建设是否有必要？是否值得费心费力去搞团队建设？对此，有些企业的领导者是持怀疑态度的。比如，在问及企业的高层管理团队时，一位执行副总裁告诉我们：“我们的高层领导是一个强手如林的集团，很难称得上是一支团队。我们很少像一个团队那样开会，……到处充斥着自我为中心的行为。哪里能看到团队的影子？”“我认为团队方式确实可行。但我仍认为，不值得费心费力把我们的高层管理部门变为一个团队。”这是一位行政总裁的话。

那么，团队建设是不是真的像那位副总裁说的那样，费时费力又没什么必要呢？是不是只要有一个强手如林的集团就可以高枕无忧了呢？让我们来看下面几个例子。

A公司是欧洲一家拥有60亿资产的医疗产品公司，它拥有的三类主打产品系列是牙科类、外科类及诊断类产品。90年代初期到中期，这三个系列的产品就开始输给欧美及日本的竞争对手。在三个产品系列的负责人努力寻找失败根源时，他们最终意识到在制造成本和质量上存在根本性问题。尽管拿出整个公司层面上的解决方案并非难事，但每个产品组的总裁却说：“我负责这个系列，我知道有问题，我会去解决的。”结果只是一连串意义不大的小改变，整个公司的业绩继续下滑。

在一次团队行为协调性的调查中，A公司的综合评分权为2．4（评分标准为1-5分）。相对于接受测试的其它公司而言，这是一个非常低的分数。调查显示，其实A公司的行政总裁与部分员工保持着相当紧密的联系，但上述三种产品组的总裁却彼此素未谋面，更谈不上有什么交流。他们既不合作，也不互动。如此导致了这家公司最终被接管，就因为它只有一群管理精英，却形不成一支高层管理团队。所有经理人都各有所长，却毫无集体行动的能力。

公司为此损失巨大。

相比之下，下面的B公司则是一个较有前途的例子。它与A公司有很多相似之处。公司规模相当，同样具有三大产品线，但B公司的产品是教育、商业及工业三类出版物。

B公司的新任行政总裁走马上任时，就立即洞察到公司在集体行动、共事资源和共同攻关方面的巨大机遇。三类产品在技术与竞争方面都面临着巨大竞争压力，但通过高层管理团队的努力，三大产品组织协调完成了整个公司的彻底变革。公司的经理人接受行为协调性的调查时，他们得分为3.8，远超出了中间值2.5分。调查显示，该公司的经理人，包括行政总裁，花大量时间，共同完成很多事情，并携手解决问题和共享信息。

事实上，任何高层管理群体都能把自己变成B公司那样的真正团队。首先，这个群体必须意识到他们是一个团队。具体人员都要清楚他们是否是团队中的一员。这点尽管看上去很明显，然而许多企业中管理高层人员的职责不明、变幻不定。每次问及谁是高层管理团队的成员，你总会得到不同的答案。团队意识、角色认却必须强化。

高层管理群体必须做“真正的工作”。大部分高层管理人员只是审批别人的工作，他们需要亲自去发掘事实、分析问题并解决问题。团队成员每年至少应该碰几次面，在企业以外的地方至少举行一次深入探讨的会议。而在A公司，高层管理团队每年仅开两次半天的会议，听听代表的发言。B公司则是每月一会，同时他们内部还设有彼此经常见面交流意见的任务组。

但是管理高层的团队协作不是一下就能建立起来的，尤其是在企业面临危机时。它必须是时刻培养，随时准备好的。如果一个企业遇到重大环境变化时，企业领导者不能只会说：“让我们共同努力吧。”团队行为协作，象所有其他资源一样，要求先期投入资金与时间去培养、去发展。如果缺乏这种协作性，像A公司等企业就根本不可能行动一致。而像B公司等企业就能依靠集体力量迅速采取战略行动。这些都需要我们的领导者具备敏锐的洞察力、敢于开拓的进取精神、勇于承担责任的工作魄力。

为了大幅度提高企业的业绩，企业的领导者面临的最大挑战就是如何动员为数众多的员工去做他们本来可以做到却没动手的事情，要更快地去做，始终如一地去做。这种挑战在于如何想办法促使每一个人都去做他们感到勉强的事，诸如学习新的技能，采纳新的价值观，抛弃旧习惯等。

从根本上说，这是对领导的挑战。因为领导才是促使企业做出非凡业绩的驱动力。对许多企业管理者来说，问题在于能否学会领导？领导是不是一定需要特殊品质或能力的艺术？怎样才能具备这些品质？经验能否帮助人锻炼出或涌现出这类品质？抑或这类品质只能天生？领导是否需要某种超凡的落力，才能动员普通员工去完成非凡的业绩魅力是天生的还是后天培养的？怎样培养？

这些问题，都有待于我们继续探讨……

参考资料：

《新人力资源管理》石油工业出版社

《管理的革命》光明日报出版社

《管理学》中国人民大学出版社

《组织行为学》中国人民大学出版社