[关于指导式的知识团队管理模式探讨]团队管理模式有哪些

关于指导式的知识团队管理模式探讨

1对企业中团队管理的研究 自团队理论提出之后，对团队管理的研究就引起广泛重视，并且成为企业 管理研究的一个重要方面。其中，有关团队内部管理问题的研究比较普遍，而有 关组织对团队管理的研究则相对偏少。

文献〇32认为，随着科学技术向深度和广度的扩展，科学技术的社会化加 速发展，科学研究涉及的空间尺度、投资强度和复杂程度的加强，意味着科技人 才的群体合作上升为科学研究的关键性条件，科技创新的主体由单枪匹马的英雄 变为有相对稳定联系的社会群体，它所具有的集成优势正引起人们的广泛关注。

文献〇42指出，一个松散的群体不会自然而然地发展为团队，这需要时间过程。

这一过程要有必须的组织基础结构为支撑，依赖有效的领导方式。文献从功能式 领导的角度分析了领导一一团队的互动过程。功能式领导的职责包括4个方面：
①信息的搜集与整理，包括对信息的获取、组织和评价，信息反馈和控制；
②利 用信息解决问题，包括明确需要和要求，计划与组合，信息交流；
③管理人力资 源，包括人员甄选、分工、培训、激励和管理；
④物资管理，包括获取、分配和 合理利用。文献认为，团队是协作劳动的重要手段，其内部成员的互动行为构成 有效协作的心理基础。建设高效团队应以团队目标为行为导向，建立以业绩为基 础的团队工资制、技能互补的团队结构、有效的信息交流和知识共享机制。文献 指出，优化团队管理一是要综合运用目标设定、协调、激励、评价、授权、奖惩 等多种手段，二是要针对团队发展的不同阶段确定管理重点，三是要合理设定个 体与团队两个层面的绩效测评维度。

此外，也有学者对团队的自我管理、如何创建高绩效团队、个人与团队激 励等问题进行了研究。这些研究针对团队建设和管理的不同方面提出了自己的看 法，侧重点各有不同，有许多值得借鉴之处。但是，团队的管理是一项复杂的工 作，涉及企业管理的许多方面，一般性的分析与探讨，缺乏系统性和连贯性。尤 其是对知识团队的管理，传统的群体或者小组管理的方法难以满足知识团队建设和高技术企业发展的需要，应当从企业可持续发展的高度，对现有的理论和方法 进行整合、提炼，使之更具系统性和指导性。

2知识团队的主要特点 同一般的工作团队相比，知识团队是一个比较特殊的群体，在成员的构成、 主要任务、工作过程等方面有其自身特点。正确认识这些特点，有利于增强管理 的针对性和有效性。

2.1以自我发展为主导需求 高技术团队以知识分子为主体构成，他们都受过良好的高等教育，文化水 平高，具有较强的获取知识能力和知识应用能力。与一般员工相比，他们对事业 有着更执着的信念，更多地追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得 到社会的承认与尊重。因此，他们很难满足于被动地完成一般性事务，而更热衷 于具有创造性和挑战性的工作，把攻克难关、挑战自我当作一种乐趣，一种体现 自我价值的方式，尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现自我。他们 希望在工作中拥有更大的自由度和决定权。所以，在工作态度上较为自觉和主动， 在工作方式上坚持独立思考，不愿意被他人和传统做法所左右，更不愿意受到较 多的控制和约束，在工作环境上，倾向于较为灵活的工作场所、工作时间和宽松 的组织氛围，强调自我管理和自我约束。

2.2以知识创新为主要任务 知识型员工之所以重要，并不仅仅是因为他们已经掌握了某些秘密知识， 更为重要的是因为他们具有不断创新有用知识的能力。高技术是建立在现代科学 基础上的，而现代科学的一个重要特点是更新速度快。技术的快速更新，迫使高 技术企业要具有敏捷的反应能力和快速的应变能力。而企业的核心竞争力就体现 在知识员工身上，他们的知识创新是创造财富的关键。知识员工的劳动所具有的 特殊职能，就是通过科研创造新的知识，把创造性劳动转化为知识产品或服务， 造福于消费者和社会。也就是说，知识员工通过创造性劳动可以产生服务于企业 和社会的新概念、新原理，发现新的现象、新的规律，提供新的工艺、新的方法 和生产手段，从而为企业创造更多的利润。在这些劳动的过程中自始至终伴随着 知识的运用、传播和创造。

2.3工作过程难以监督知识型员工的工作主要是灵活运用知识，提高生产率和创造价值的过程。

由于知识员工的工作主要是思维活动，活动过程具有内在的隐蔽性和抽象性，尽 管可能表现为一定的程序和步骤，但知识的生产和运用没有固定的流程和步骤， 劳动过程往往是无形的，灵感和创意可能发生在任意的工作时间和场合，而且可 能是不连续的、跃进式的，是停滞和跃进相结合。因此，团队的工作过程呈现出 很大的随意性和主观支配性，试图对其工作进行严格的监控是十分困难的。同时， 知识团队会遇到不可预见的问题，需要研究和分析新出现的问题，或解决突发性 的事件等，这种多变的、不确定的环境决定了他们的工作不具有常规性，或没有 太多可以参照的模本，没有一个清晰的阶段性的成果展现他们的劳动。由于缺乏 明确的工作计划、流程，其工作现状的描述、工作进度的衡量都难以量化和显现， 对企业中的其他人来说，知识团队的工作过程是不透明的。

2.4工作成果难以准确衡量 一方面，知识团队依赖其自身的智力投入，工作成果常常以某种思想、创 意、技术发明、管理创新的形式出现，产品多为无形，难以精确测量、考核和评 价。其经济价值的实现可能需要几个月或者更长的时间，其价值形态往往要依附 到一个具体的产品或者服务上，在转化过程中可能出现其它问题导致结果不理想， 而责任的区别又十分困难，因而不具有立竿见影的经济效益。另一方面，许多知 识创新和科研成果的形成通常非单个人所能为，一些知识密集型、技术密集型产 品的产生，往往都是一个团队内所有成员集体智慧和共同努力的结晶，难以分割， 这就造成团队中个人贡献考评的困难。此外，知识成果还存在潜在的社会效益， 这种效益有时会对社会的发展产生极其深刻的影响，远远超过它给企业本身创造 的经济效益，这种成果就更是难以评估。

3知识团队的指导式管理模式 知识团队是一个比较特殊的团队，对知识团队的管理需要有一套科学适用 的方法。本文在总结有关这方面研究的基础上提出一种指导式的管理模式。对高 技术企业中知识团队的管理应当从个体、团队与组织层面进行综合考虑。从个体 与团队层面来看，主要包括3个方面：①围绕团队的工作计划进行，主要是根据 组织目标、团队任务和成员知识技能等因素，确定每个成员的工作责任，并制定 相应的工作计划和报酬分配方案。②围绕工作过程进行，主要是根据团队分工展 开工作。这是一个动态的内部运作过程，有合作，有冲突，需要不断进行沟通和 学习，它对外界是不透明的。③围绕考评与总结进行的。它主要涉及4项内容， 一是经验总结，是对团队在完成这次任务中有关工作安排、管理等方面经验的总结，它对团队今后的工作非常有益；
二是知识积累，主要是对完成任务过程中形 成的新的知识的归纳和总结；
三是任务成果，主要是团队完成的具体工作；
四是 报酬分配。这3个方面是连贯一致的，既相互制约，又相互支持。从企业的层面 来看，应该针对这3个方面，以指导为主，采取相应的管理方法：①根据企业的 目标确定团队的任务目标，②在团队完成任务的过程中提供过程支持，③对团队 的工作结果进行考评总结。

3.1确定团队任务目标 企业为团队确定的任务目标是团队工作的前提和基础，也是团队目标的直 接依据。知识团队的任务不同于一般的任务，具有一定的抽象性，不易用具体的 数字指标来明确，比如产量、速度等。团队工作也有很强的专业性，其它人难以 对其进行准确的划分。因此，组织在确定团队任务目标时，必须同团队成员一起 协商，充分吸纳他们的意见。此外，团队的目标不总是同企业的目标相一致的， 所以，要注意防止小团体主义。团队成员可能出于狭隘的本位主义思想，制定出 有损于组织目标的个人目标。要充分考虑个体目标、团队目标和企业目标之间可 能存在的差异性，把团队目标作为一个中介，通过它来协调个人目标和企业目标 之间的差异，在二者之间寻找一个平衡点，既以企业目标为重，又充分考虑个人 目标的差异性，引导那些与企业目标不一致的成员适当调整自己的目标。此外， 考虑到一些不确定因素的影响，在目标的设置上增加一定的弹性，比如，可以设 定一个基本目标，一个理想目标，以增加团队工作的灵活性和应变能力。

3.2建立以绩效为基础的团队工资制 建立以绩效为基础的团队工资制，是提高团队工作绩效的重要手段。由于 知识团队的工作存在较强的相互依赖性，成员个体贡献难以准确区分，完全个人 业绩工资制和平均分享团队成果的分配方式，都不利于成员间的相互协作。要保 证团队工作的有效性和协作劳动的长期性，利益分配原则应把个人业绩和团队业 绩结合起来。实行以业绩为基础的团队工资计划，在明确团队的职能和任务分工 的前提下，团队成员的工资由基本工资、个人业绩工资和团队业绩奖金3个部分 构成，把基本工资作为固定部分，把个人业绩工资和团队业绩奖金作为浮动部分， 每位成员的团队业绩奖金的数额随团队业绩的变化而变化。这样，每个成员获得 的收入既取决于成员的个人努力，也取决于团队的整体业绩，防止由于成员个人 之间的过度竞争破坏团队的整体效能。

3.3提供必要的资源保障团队工作必须以充足的资源作为物质前提和基本保障，缺乏必需的资源， 团队任务就无法顺利完成。团队在完成任务的过程中需要信息、资金、设备、原 材料、技术等方面的资源，组织必须创造条件，不能完全拘泥于预算的限制，必 要时可以增加预算外的资源，保证其能及时得到所需的资源。这种积极的支持可 以为团队工作的顺利进行奠定扎实基础，使其能够集中精力搞好务实工作。同时， 要做好团队与其它部门之间的协调工作。知识团队工作的独立性是相对的。他们 的设计研究会涉及到其它单位，需要与组织的上层、组织内的其他部门保持密切 的联系。知识员工往往不注重这方面的工作，因而造成沟通与协调困难，影响工 作的正常进行。因此，企业领导者要做好“中间人”，主动进行调解，努力消除其 他人对知识团队的误解和偏见，使团队得到大家的支持。

3.4充分授权 任何一个团队，如果没有领导和管理，必然会陷入迷茫与困惑，失去方向。

但是，由于知识团队具有较强的自我管理能力和强烈的民主意识，对他们的领导 不宜采取集权式的方式。企业领导者要充分相信知识团队的工作水平和自我管理 能力，给予他们工作自主权，同时，又不能放任自流、在团队需要支持和帮助的 时候袖手旁观。要发挥团队自我管理的作用，鼓励团队根据企业发展的战略和目 标，自主制定计划，自我控制，实现目标，即自己管理自己。企业领导者则站在 较高层次上对团队进行指导，提出和探讨具有前瞻性的战略与计划。

3.5创造合作的文化氛围 知识创新的每一个过程都充满着个人冒险精神和集体主义合作精神。个人 主义价值观推崇按照自己的利益选择其行动，但历史上重大的创新又都是集体智 慧和集体劳动的结晶。在知识社会中，个人英雄主义时代已经不复存在，只靠员 工的个人能力，没有有效的团队协作，企业的竞争能力就会受到严重的削弱。企 业竞争力的源泉在于团队的协作精神，充分、有效的协作，能够形成强大的团队 合力，产生强大的竞争力。良好的团队气氛，有利于成员形成平等、民主、相互 协商、共同努力的团队行为，有利于成员在工作中学会与他人合作共存，共同发 展。因此，企业领导者必须注重建设以团结协作、相互支持为主题的企业文化， 把团队精神作为企业文化的重点，使其成为企业生存和发展的精神动力和源泉。

3.6集中对团队知识的管理知识是知识团队的主要工作成果，主要包括两类，一类是显性知识，即以 规范的可识别的编码存在的知识，如录音、录像、文本、电子文档等。另一类是 隐性知识，即存在个人头脑中的经验、诀窍、灵感等。如同资金、产品等资源的 管理一样，知识也需要管理。对团队知识的管理侧重如何将分散在团队中的知识 进行挖掘、整理，形成企业的知识资本，为企业的技术创新、制度创新提供资源。

企业领导者要明确有哪些知识，谁具有这些知识，如何获得和发布这些知识。对 团队知识的管理包括两个方面，一方面是加强对显性知识的管理。对团队工作过 程中的方案、文档、数据经常进行整理，对涉及知识产权和商业秘密的资料，需 要规范管理办法，加强监督，防止丢失、泄漏。另一方面则是对隐性知识的管理。

可以通过促进人际交流的互动，挖掘个人头脑中的诀窍和灵感，使非编码化知识 得以充分共享，从而促进知识创新。此外，要承认个人在知识创新中的独特性， 使个人的知识价值在共享过程中得到充分的肯定。

4结束语 经成为企业的核心竞争要素，采用知识团队的工作方式有助于增加企业的 创新能力，灵活应对市场变化。对知识团队的管理，不能简单沿用一般的管理方 法，要以指导式的管理为主，充分发挥团队自身的管理能力，为团队的工作创造 一个宽松的环境，这样才能保持团队的活力，为企业的发展和创新提供动力。

作者：夏功成，胡斌(华中科技大学管理学院，湖北武汉430074)