浅析长庚医院管理启示_向长庚医院学管理

浅析长庚医院管理启示

关键词：长庚医院；
医院管理；
医管分工合治；
专科经营助理 一、长庚医院概况 台湾长庚医院台北分院于1974年破土动工，1976年12月1日正式开业，至 今已近38年。如今长庚医院遍布于台湾各地，拥有台北长庚医院、林口长庚医院、 基隆长庚医院、高雄长庚医院、嘉义长庚医院、桃园长庚医院、云林长庚医院7 个院区，总病床数超过1万张，年门诊量820万人次，年手术量14万例。台湾长庚 医院员工总数近2万人，其中主治医师占9%，住院医师占6%，护理人员占39%， 医技人员占18%，行政管理人员占18%。大陆地区，厦门长庚医院和北京清华长 庚医院分别在2008年和2014年正式开业。长庚医院已经超越台大、荣总两大公立 医疗体系，成为台湾地区最大的医学中心。长庚医院的业务范围已从医疗领域扩 展到养生、居家护理和养老等健康领域，在桃园和嘉义设立两所护理之家、一个 养生文化村，现已成为兼具医疗服务、教学、研究功能的综合性三甲级教学医院。

二、长庚医院管理启示 （一）管理制度化 大陆医院管理大多实行院长负责制，由于多数院长为医生出身，非管理学 专业，虽具备较高的医疗水平、学术水平，但在管理经验、能力，以及监督管理 体系上较为欠缺，管理制度体系不够完善。长庚医院采用“管理制度化”“制度表 单化”“表单电脑化”，制度运行的平台是自动化的信息系统，系统运行以表单形 式呈现。这既是台塑企业合理化管理经验的浓缩，也是长庚医院获取竞争优势的 法宝。严密的管理制度是实施精细化管理的基本前提，帮助医院识别、诊断。而 管理制度能否设计好、执行好、监督好，在很大程度上取决于专业管理行为的推 动。

（二）医管分工合治 长庚医院采取“医管分工合治”的组织结构，医疗专业技术人员负责提升医疗专业水平，专业管理幕僚负责经营管理和效率改进，在以这套组织结构为基础 的运作模式下，长庚医院在经营管理上高度集权，在医疗专业上高度分权，两者 共同追求医院合理化运营的新格局。行政幕僚人员施展合理化的拉力，通过标准 化工作程序，使医院的组织结构趋于“机械化”形式。与此同时，医疗专业人员则 施展专业化的拉力，以专精的力量，把组织结构拉向专业化形式，两种力量在协 调中取得平衡。此种组织结构，充分发挥了专业分工所形成的比较优势，既避免 非专业人员管理医疗业务，又有专门管理人员从事合理化经营工作，极大提高了 医院的营运效率。“专家治院”并不是指由医疗专业人员管理医院，而是指通过医 疗专业人员自律等形式打造医院声誉，并通过医疗专业人员参与管理来提升医院 服务能力。医疗专业人员可以做学术性院长和科室主任，但医院经营管理却必须 由职业经理人来担任。如美国，每家医院的管理者多数非医师出身，95%以上的 院长毕业于公共卫生、经济或管理专业；
英国，院长也基本上是管理、经济或法 学专业毕业并通过培训的专职管理人员；
法国法律规定，综合医院的院长必须经 过卫生管理专业培训，并取得合格证书。“医管分工合治”正是目前大陆医院所缺 乏的管理方式，大陆医院管理需要更多地汲取相关管理理念，丰富国内医院的管 理体系。

（三）专科经营助理制度 长庚医院实施分科经营，科是经营主体，医院则起管理、协调作用。从经 营管理层面看，各医务专科被定位为利润中心，科主任主要担负经营管理专科的 重大责任。从实践的视角观察，如果单纯依靠科主任去管理，因其是专业技术专 家，不是经营管理专家，因此可能很难发挥利润中心的管理职能，也难以执行和 推动由医院制定的各项政策。为充分发挥专业分工的比较优势，使医师在主导科 室发展的同时，也能够集中精力提高医疗技术水平和医学研究，同时也为加强对 专科经营等事项的管控，减少管理层次，长庚医院实行直接由医院派驻经营管理 人员负责各科室的专科经营管理，称之为“专科经营助理”。专科经营助理的职责 主要是通过建立各医务专科的各种经营管理报表，掌握各项经营收入和费用支出 数据，分析医疗服务项目经营的损益状况，探讨改善措施，循环比较，逐步改进 专科的经营状况，直至“止于至善”。专科经营助理的角色定位主要是在平衡“机 构目标”与“科目标”下，协助专科主任规划推动各项医疗发展计划及管理事宜；

协助医疗主管分担专科行政事务工作，使专科主任全力投入医疗专业，高效经营 管理专科；
作为院方与医务专科之间的沟通桥梁。大陆医院的现状为，临床专科 的科主任既是科室的学术带头人，承担医疗、科研、教学等诸多临床工作，又要 进行科室的日常管理、奖金分配、工作安排等行政工作，只能以有限的精力钻研临床工作，急需改善。

三、结束语 长庚医院在台湾地区无论是医疗水平、科研力量以及管理水平都位于前列， 其发展环境与今天大陆医院所遇到的问题有极为相似的部分，因此，长庚医院的 一些管理理念及制度非常值得借鉴。