[论企业管理的风险判别、类别及控制] 企业管理

论企业管理的风险判别、类别及控制

当项目有足够的利润空间时，企业在不断的追求规模发展。规模大了， 企业的生存自然得到增强，此时，只要有足够的项目，企业的利润就能得到保证， 项目的风险是非常小的因素。因此，风险管理在施工项目管理中一直没有得到重 视。而随着利润空间的减小，我们就应该有选择地寻找项目，一个项目的选择与 控制失败，可能将多个项目的利润吃掉，甚至造成整个企业的经营状况陷人困境， 风险成为项目成功与失败的一个重要因素，风险管理将起到越来越重要的作用， 加强风险管理已经是提到日常议程的时候了。

风险是指威胁到项目计划实施的潜在事件或环境。风险来源于对项目 状况和环境的分析，其中包括已知的与未知的威胁，对于能够分析出来的已知威 胁，我们称之为风险，对于能够分析出来又未知的威胁，我们称之为假设。

一、风险判别 风险判别也称之为风险分析，在项目管理体系中包括了风险量化，即 把风险识别与风险量化作为一个过程，称为风险分析。风险判别是对风险进行确 认并记录风险性地过程，常用的风险判别方法有：依据历史资料分析、基与专家 的经验评估和头脑风险评估法，在识别时通常从以下几个方面考虑：
1.与甲方关联的风险：是否是第一次合作、甲方的管理及效率、是否 存在不现实的期望等。

2.合同风险：需要满足的合同条款和条件的是否会造成成本过高，包 括绩效惩罚、合同终止惩罚、保证金扣留等。

3.项目经验：是否有同类项目和管理经验、项目投标的成员经验水平、 是否需要特殊技能的人员等。

4.项目管理：未来的项目经理是否具有管理经验和培训技能。5.工作评估：项目的估算水平如何。

二、风险类别 风险经过识别后通常对风险进行分类，以便在项目计划、监控及执行 过程中进行管理，这里为大家提过一种参考分类的方法：项目管理风险、变更管 理风险、经营风险、财务风险、战略风险、技术风险、错误假设的风险。

三、风险等级确定 对每个识别的风险都要确定级别，称之为风险优先级，优先级可以通 过风险强度指标与风险发生可能性确定。

风险强度：高—如果没有缓解策略，项目目标难以实现；
中—如果没 有缓解策略，项目成国处于风险之中；
低—项目成果现在不出于风险之中，但是 值得注意并要主动缓解的问题。

风险：高—如果没有缓解策略和监控手段，在项目成果的完成中会间 断项目的关键路径；
中—如果没有缓解策略和监控手段，在项目成果的完成中会 进入项目的关键路径；
低—除非延期超限，项目成果都不处于风险中。

四、风险控制的方法 风险控制是一个连续的过程，因此在下面的实施过程中要对风险进行 持续的监控，从而保证风险管理计划得以很好的执行；
风险应从三个方面监控：
监控已经识别风险是否引发、监控假设是否转化为风险、识别是否产生新的风险。

对于风险的监控应根据风险分类落实的部门及责任人。

当风险引发时首先调用风险策略，如果发现策略失败，则调用风险应 急计划。任何项目都存在风险，你越早考虑风险，项目成功的可能性越大，有风 险因素带来的损失越小，因此，在建筑工程项目中要从投标阶段对风险进行管理。

在项目投标阶段由于时间及信息掌握程度的因素，对风险不可能进行 完善的管理，建议可指定专人用2～3天的时间对该项目进行分析，结合已有的原 始资料，提交一份定性的风险分析报告。在投标报价时，应参考风险因素进行价 格调整。在中标后的合同签订中也要参考此报告，规模风险可能带来的损失，同 时将风险报告提交项目经理。在项目中标后，项目经理必须对项目的风险从新进行识别，识别的方 法在前文已经进行了介绍，如组织项目成员采用头脑风暴法，邀请2～3个项目共 同探讨，查询其它项目风险计划及报告等。对于已经识别的风险可以分类后落实 到部门进行分析级别鉴定、制定风险策略与风险计划，在项目实施过程中定期对 风险进行跟踪管理，如每月有个负责人提交一份风险报告，每季召开一次风险分 析会等；
由于许多分析是项目部自己不能缓解的，因此，在风险计划要及时与公 司相关部门沟通，当风险引发时，要及时协调公司部门共同采取缓解措施或应急 计划。

风险管理是项目管理体系中的一个重要方面，它需要不断的实践与积 累，只有持之以恒才能在风云变幻的项目管理过程中处变不惊，应付自如。作好 项目的风险管理对于企业来说，就是控制了一个项目的风险，把所有项目的风险 都控制好了，企业也就控制了所有风险，因此施工企业的风险控制核心是项目风 险控制。

来源：现代经济信息 2014年12期 作者：陈颜领 祁铁军 贾建华