[供电公司人力资源“十一五”规划]

为贯彻国家电网公司的“一强三优”发展目标,配合长春供电公司统筹“十一五”规划工作，建立现代人力资源管理机制，实现人力资源的优化配置，为长春供电公司建设成全面、协调、可持续发展的供电企业提供强有力的智力支持和人才保障，结合长春供电公司实际，制定人力资源“十一五”规划如下。

一、指导思想

以科学发展观为指导，贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，全面实施人才强企战略。牢固树立大人才观念，抓住吸引、培养、使用等关键环节，搭建人才强企发展平台。完善人才结构，壮大人才队伍，为企业改革发展积蓄力量。加大培训的投入，保持员工队伍建设的连续性，注重发挥人力资源所具有的创造性和可持续利用性，推动企业长远发展。

二、“十一五”人力资源总体目标及发展安排

1、人力资源总体目标

在2010年前，要初步建成结构合理、素质优良的经营人才、管理人才、技术人才和技能人才四支队伍（达到经营管理人才10人；技术人才30人；实现优秀技能人才“千百十”工程，即高级工达到千名、技师百名、高级技师数十名）。在岗员工总数控制在2780人以内。率先在省公司系统内建立起科学合理的供电企业人力资源管理体系，实现员工素质不断提高，员工队伍一流，人才结构合理，用人管理机制科学，用人水平先进的目标。为把长春供电公司建设成为全面、协调、可持续发展的供电企业提供强有力的智力支持和人才保障。

2、人力资源发展安排

2006-2007年，重点是人力资源开发机制的建立和完善，逐步实施人力资源规划及实施方案。

2008-2009年，人力资源开发和管理步入良性循环轨道，人力资源资源配置趋于合理。

2010年，在省公司系统内建立起科学合理的现代供电企业人力资源管理体系，实现员工素质不断提高，员工队伍一流，人才结构合理，用人管理机制科学，用人水平先进的目标。

三、人力资源需求分析

截止2005年末，长春供电公司在职员工总数2706人，在岗员工2584人，为在职员工总数的95.5%。2005年省公司核定的定员人数为2045人，与现有员工总数2706人相比，超定员661人，与在岗员工总数2584人相比，超定员539人。

根据省公司人力资源规划数量目标的分解，长春供电公司的人力资源规划数量目标是：到2010年，定员人数2295人（定员拟增加250人），在岗员工总数控制在2780人以内。

从数量上分析，2005年的在岗员工2584人到2010年的在岗员工总数2780人，其间的绝对需求数2780-2584=196人，即增员196人。

同时，人力资源统计数据表明，长春供电公司在“十一五”期间的退休总人数为224人。

综上，在2006—2010年期间，长春供电公司的人力资源需求总数为：

Σ=196+224=420人。

三、人力资源供给分析

随着近几年的不断调整，长春供电公司人力资源状况已有所改善，但目前在一定程度上仍存在结构不合理、人力资源配置僵化、缺乏激励等现象。通过对公司现有人力资源的盘点，得出公司人力资源现状况及分析如下：

1、年龄结构（表1）

年龄段

55岁以上

50-54岁

40-49岁

30-39岁

29岁以下

合计

人数

126

242

844

872

592

2706

百分比

4.7%

8.9%

31.2%

32%

21.8%

100%

在岗员工平均年龄39岁。

2、学历结构（表2）

学历层次

研究生

本科

大专

中专

技校

高中

初中及以下

合计

人数

26

758

625

380

171

543

203

2706

百分比

0.96%

28%

23.1%

14%

6.3%

20%

7.5%

100%

从此表可以看出，中专及以上学历所占比例较高，但其中有相当一部分人员是后续学历，这部分人员虽然经过自学或工作锻炼，成长为具有一定专业技术水平的专门人才，但缺乏系统、正规的教育。随着长春供电公司生产发展和经营管理水平的不断提高，这部分人员在专业技术上仍有一定的限度，从而在一定程度上制约并影响着公司生产经营的发展和技术水平的提高。

解决办法：继续按计划接收大中专毕业生，鼓励在职员工通过成人、自考、夜大、职大、函授等高等教育学习方式提高文化层次，掌握专业理论知识。

3、技能结构（表3）

技能层次

高级技师

技师

高级工

中级工

初级工

合计

人数

5

73

351

350

45

824

百分比

0.6%

8.86%

42.6%

42.5%

5.5%

100%

此表可以看出，长春供电公司技能人员无论从数量上还是从质量上都无法满足现有工作对人员素质的要求，特别是高级技能人员严重不足。

解决办法：继续推进职业技能鉴定工作，实施技能人员“千百十”工程，加强鉴定前的轮训工作，力争在2年内使尚未取得职业技能鉴定证书的人员全部通过鉴定，2008年以前一线技能人员全部达到持证上岗的要求。同时大力推进高级技师、技师的培养、选拔、推荐工作。

4、专业技术资格结构（表4）

职称等级

高级专业技术资格

中级专业

技术资格

初级专业

技术资格

无专业

技术资格

合计

人数

105

398

529

1674

2706

百分比

3.88%

14.7%

19.5%

61.9%

100%

从此表可以看出，长春供电公司员工专业技术资格结构不够合理，具有高、中级专业技术资格的专业技术人员较少，满足不了企业因生产技术和经营管理水平的提高对高级人才的需求。

解决办法：积极推进专业技术资格评定工作，特别是非工程类专业技术资格的评定工作。

5、专业技术、职业技能人员出现断层

近年来长春供电公司部分专业技术骨干被聘为中层干部，由从事专业技术工作转为从事行政管理工作，而近几年新入公司的本科毕业生虽具有较高的理论知识水平，但在实践经验方面还存在欠缺，导致部分专业技术领域上人员断档。

从生产一线的员工配备上来看，省公司自2001年以来停止了分配技校及中专层次的毕业生，分配的退役士兵又缺少专业知识，目前一线生产技能人员已出现青黄不接的现象，特别是缺少能够从事送、变、配电专业的一线生产人员。

解决办法：加大对年轻专业技术、职业技能人才的培养和选拔，继续实行大专层次的人才派遣制度，试行合同工用工制度，加大对一线生产人员的培训。

6、人力资源配置僵化

主要表现在人力资源的选择和使用上。第一，员工的来源比较单一，主要靠上级主管部门的指令性分配，没有对外的用人自主权，急需人才的市场化调节作用不大；第二，企业内部的人力资源配置方式比较单一，在某种情况下还存在一岗定终身的现象。

解决办法：在人力资源的选择上，根据公司发展的实际需要，运用市场调节手段，用多种用人方式选择符合长春供电公司因生产技术和经营管理水平不断提高而所急需的人才。在使用上，可以在公司内部实行岗位轮换制度，对某些岗位的人员进行岗位轮换，这样可以使员工的专业技术更加全面，激活员工的潜力，为公司培养更多的复合型人才。

综上，长春供电公司现有人力资源存量的特点：

1、在数量上表现为全体性的超员，管理人员比例过大，技能人员隐性缺员。

2、在质量上表现为年龄老化、专业技术人员、技能人员出现断档，高水平的技能人才严重缺乏。

同时，根据前三年的历史数据，对于2006—2010年期间每年接收的指令性复转军人的数量进行了预测，具体见表5。

四、人力资源规划方案

1、数量规划

根据上述的需求分析可知，长春供电公司在未来5年中（2006—2010年）面临420人的人员缺口。

对于这些缺员，主要从两个方面提供补员：一是招聘急需专业的应届毕业生，二是接收指令性的退役复转军人。

为了表明人力资源规划的动态过程，从人员流出、流入的变化上来进行人力资源数量规划。长春供电公司具体的人力资源数量规划见表5：

长春供电公司人力资源数量规划（表5）

人员数量

年份

期初

人数

人员流出数

人员流入数

期末

人数

数量

目标

退休

其他

毕业生

退役兵

2006年

2584

35

50

22

2780

2007年

2621

33

55

21

2780

2008年

2664

32

60

20

2780

2009年

2712

48

70

19

2780

2010年

2757

76

84

19

2780

2011年

2780

2780

合计

224

319

101

2、结构规划

依据供电企业的人力资源规划总体目标，长春供电公司的结构规划目标是：到2010年时，在岗员工的平均年龄不高于38岁。学历结构方面，管理人员中大学本科及以上学历的比例要达到65%以上。技能人员中技校生和中专生的比例要达到40%以上。

通过以上的人力资源存量分析，长春供电公司目前的人力资源结构现状是：

年龄结构——在岗员工的平均年龄是39岁。

学历结构——管理人员中大学本科及以上学历的比例是51.8%。技能人员中技校生和中专生的比例是24%。

以上的人力资源结构目标可以分解到2006—2010年的各个年度，具体分解目标见表6：

长春供电公司人力资源结构规划分析目标（表6）

规划目标

年份

年龄结构

学历结构

在岗员工的平均

年龄

最终目标

管理人员大学以上学历比例

最终

目标

技能人员的技校/中专生

比例

最终

目标

2006年

39

≤38岁

55%

≥65%

26%

≥40%

2007年

38.5

≤38岁

58%

≥65%

30%

≥40%

2008年

38.5

≤38岁

60%

≥65%

33%

≥40%

2009年

38

≤38岁

62%

≥65%

36%

≥40%

2010年

38

≤38岁

65%

≥65%

40%

≥40%

3、质量规划

依据供电企业的人力资源规划总目标，长春供电公司的人力资源规划质量目标是：到2010年，在岗员工达到本岗位专业资质要求的比例要保持在85%以上。

五、人力资源规划的实施保障

1、加强体制管理，建立科学的劳动组织模式

要坚持“因事设岗，精简高效、职责清晰、权责统一、职能重组、简化流程、结构合理、优化配置”的组织管理原则，对工作流程进行再造，规范机构岗位设置，统一岗位性质界定，明确岗位职责划分。根据省公司要求对主辅分离、主多分离进行改革，不断优化管理体制。贯彻国家电网公司2006年新的《供电企业劳动定员标准》，加强劳动组织和定员定额管理，严格按照定员定额组织生产，努力提高劳动效率和用工水平，促进人力资源的合理配置。

2、加强人力资源开发管理，建立“三强一体化”管理机制

要按照“以人为本”的原则，开发公司现有人力资源。通过推行对公司员工的强化评价认定、强制教育培训、加强考核激励三个方面的一体化管理（简称“三强一体化”管理）,对员工基本技能和工作业绩进行分级评定和奖励，突出对学习效果的激励，用强制手段建立各专业的培训及考核体系,进而活化和规范奖金分配模式，提高员工专业技能和工作业绩，全面提升员工整体素质。

3、加强人才队伍建设，优化人力资源配置

要坚持人才兴企的原则，贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，全面实施人才强企战略。牢固树立大人才观念，搭建人才强企发展平台，以“四支人才”队伍建设为重点，有力推动“四支人才”队伍建设工程。建立长春供电公司四支人才库，到2010年经营管理人才和技术人才分别达到10人和30人，技能人才实施“千百十”工程。

要按照“管理科学、程序规范、责权明确、监控有力”的原则建立符合企业发展的的用人机制。在用人模式上要多样化，针对生产及技术岗位急需的人员，可在省公司对我公司分配本科毕业生和退役士兵的用人方式以外，积极探索派遣制、短期合同制等用人模式，充分利用社会的人力资源市场资源，尽量作到用人自主。加大对送电、变电、配电、营销专业一线生产人员的配置力度，要在三年内逐步向各专业生产一线配置数量充足、质量优良的大中专毕业生，形成专业的人才梯队，保持员工队伍建设的连续性，确保企业发展的需要。

要在公司内部建立以竞争上岗为主的岗位动态管理机制。对空岗坚持以招聘、选聘等择优上岗的用人方式，坚持用人上的“公平、公正、公开”，增加选人的透明度。公司还可以实行岗位轮换制度，作到人尽其才，岗尽其能，做到人员能够交流，岗位可以变动，打破一岗终身的状况。建立和完善选拔、竞争、淘汰机制，做到人员能进能出，岗位能上能下。加强对待岗员工的培训管理和推荐上岗工作。规范临时用工管理，努力达到人力资源优化配置，形成一个真正的公开、公正、公平的择优上岗环境。

4、加强教育培训管理，打造学习型组织

要切实加强对教育培训工作的领导，制定教育培训“十一五”规划。用强制手段加大教育培训的力度，公司将“员工课堂”做为各单位日常培训活动的主要形式，各专业、各单位要以“员工课堂”为载体，强化公司、基层、班组三级培训网的有效机制，要充分认识教育培训是企业最有效益的投资，实行教育培训优先发展的方针，不断加大教育培训投入，保证教育培训经费。加强教育培训管理部门和培训机构的建设，实现教育培训工作的经常化、制度化。拓展多种培训模式，在充分利用现有培训中心培训资源基础上，完善教育培训的基础设施。强化激励和约束机制，将员工参加教育培训的情况与本人的上岗使用和奖金待遇挂钩，建立全员持证上岗培训制度。实行“先培训，后上岗”、“先培训，后任职”、“先培训，后转岗”的岗前培训制度。加大对一线岗位的培训力度，进一步做好职业技能鉴定工作，在送电、配电、变电、营销系统中逐步形成培训知识专业化、培训工作规范化、培训管理制度化的培训机制。对一线员工进行有针对性的岗位技能培训和考试。结合岗位练兵、技术比武、岗位明星评选等活动培树典型，激励一线员工不断提高岗位技能，激发从事本岗位工作的热情。

要在公司范围内开展以“学习型企业、学习型部室、学习型班组、学习型员工”为主题的载体活动，加大对学习的宣传，设立学习奖励基金，对学习效果显著者给予奖励。实现学习工作化、工作学习化，打造学习型团队，实现共同愿景，营造尊重知识、鼓励学习的浓厚氛围。

5、加强优秀人才的选拔和激励管理，启动首席员工和导师带徒机制

要切实加强一线知识型、技术型、技能型优秀人才的选拔和开发，启动首席员工管理机制。力争在“十一五”期间选拔百余名首席员工。对首席员工每月及每年给予特殊津贴，调动其工作积极性，提高其思想道德素质、科学文化素质、专业技术水平和创新能力，为公司发展培养和储备人才。通过首席员工的选拔培树企业内部岗位技术典型，营造一线员工学习岗位专业知识、苦练技能基本功的良好氛围，激发一线员工的聪明才智，使我公司人才能够走领导岗位和专业技术、职业技能领域两方面同步向前发展的“双轨制”道路。

要在首席员工中引入“导师带徒制”。要建立一支专业门类齐全的导师队伍，以导师带徒的形式，帮助新入公司的员工、能力不高的员工和工作业绩不好的员工提高工作技能，解决工作难题，提升工作绩效，实现知识和经验的共享和传递，达到人才培养的目的。

6、加强员工职业生涯管理，建立规划机制

要制定员工职业生涯规划管理办法，做好岗位发展规划。制定并完善岗位说明书，明确每一个岗位发展的趋势及目前的岗位技能、知识水平向相关岗位发展的可能。在明确岗位发展规划的基础上，每一位员工根据自身所处的岗位，结合企业发展的方向、目标，从自身知识、技能和创造力出发，做好职业生涯规划，明确自身发展目标和方向，并通过不断学习新知识、掌握新技术，提高自身的素质，选择一种能充分实现自身价值的职业生涯。要把员工的职业生涯融入到企业发展目标中去，充分发挥员工积极性和潜能，使员工在提升个人价值的同时，积极为企业创造价值，实现企业与员工的同步发展。

7、加强人力资源管理信息管理，夯实人力资源管理基础

要启用人力资源管理信息系统，以信息化带动人力资源管理现代化。以人力资源管理信息系统实现资源整合和信息共享，促进人力资源规划方案的及时更新和完善，帮助人力资源管理向信息化、科学化和规范化方向不断推进。

要夯实人力资源的基础管理，不断创新、完善各项人力资源管理制度，再造人力资源管理流程。要不断提高人力资源管理人员的综合素质，建立现代人力资源理念，掌握科学有效的工作方法，提升专业水平，人力资源管理人员要在两年内全部获得人力资源管理师级别的职业资格证书。

综上，本规划明确了长春供电公司在不同阶段对人力资源的需求，人力资源规划的良好实施可以有计划地做好人力资源管理的前瞻性工作，从而使我们能适时、适量地提供所需的人力资源，进而保证企业战略目标的实现

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