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企业战略性薪酬管理体系论文(共2篇)_战略性薪酬管理的基本步骤

来源:雷锋 时间:2019-10-16 07:52:20 点击:

企业战略性薪酬管理体系论文(共2篇)

企业战略性薪酬管理体系论文(共2篇) 第1篇:企业战略性薪酬管理体系构建初探 薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义 的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外, 还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬体系在组织战略实施中具有重要作用。

对员工来说,外在报酬能影响其购买力、体现其社会地位和自我价值感;
对组织 来说,薪酬体系影响着企业的成本、绩效、人员特别是核心员工的流动和留任等, 直接关系到企业的核心竞争力。企业战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据, 根据企业某一阶段的内部、外部总体,情况,正确选择薪酬策略、系统设计薪酬 体系并实施动态管理,使之促进企业战略目标实现的活动。传统薪酬管理仅具有 物质报酬分配的性质,而现代企业薪酬管理理念发生了完全不同的变化,薪酬管 理的着眼点转移到了人。

一、构建战略性薪酬管理体系的意义 (一)构建企业战略性薪酬管理体系可最大限度地激发人才潜能 著名的管理大师彼得·德鲁克曾经说过:“企业只有一项真正的资源 ——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”通过构建战略性薪酬管理体 系来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。

(二)实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要 市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策 的调整,都将引起企业生产经营管理的变化,对企业薪酬策略和整体薪酬管理都 将带来重大影响,为此,需要及时调整薪酬管理策略以适应外部环境变化。

(三)实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要 企业改革已经进入攻坚阶段,改革是深层次的,根本性的。改革主要 强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的重新组合, 其中,利益关系的重组,要与前七个重新组合相匹配。所谓利益关系的重组,就 是企业整体分配关系的调整,就是薪酬体系及其他分配制度的重建。二、如何构建战略性薪酬管理体系 当前,我国企业正经历着一次千载难逢的发展机遇,不同产业、不同 所有制的企业都不断尝试着进行变革,薪酬管理亦是变革的重点和难点。当工资 分配的自主权逐渐下放到企业内部时,企业更重视薪酬管理技术的使用。从战略 视角看,薪酬管理不仅可以被看作是一个给个体或群体付更多薪酬的方式,而且 可以看作是战略管理的重要组成部分。针对当前企业管理现状,结合上述薪酬战 略构的思路,应从以下几个反面进行构建:
(一)要明确思路,理顺关系,构建战略性薪酬管理体系。从企业科学 管理体系着眼,找出薪酬管理系统与执行力系统、竞争力系统相交环节,理顺关 系,调整完善薪酬管理制度,着力解决突出问题,增强执行力。构建战略性薪酬 管理体系关键在于确定战略性的薪酬管理策略,使企业的薪酬政策、薪酬水平、 薪酬结构、薪酬制度等能更好地为企业战略服务,强化和激励员工绩效行为并引 导员工培养企业所需的核心专长与技能。构建战略性薪酬体系的核心任务是依据 企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长 期激励措施来激发员工充分发挥潜能,在为企业创造价值的基础上实现自己的价 值。

(二)重视内企业内外部环境的权变性因素构建战略性薪酬管理体系。

战略性薪酬体系构建的一般程序是进行薪酬调研,分析企业的外部竞争力和内部 平衡性,明确企业薪酬在市场中的定位,制定富有竞争力的薪酬体系。在薪酬战 略的指引下,企业采用有针对性的薪酬技术、有方向性的薪酬创新。尤其需要重 视薪酬战略与公司战略、竞争战略、战略实施要素之间的有效匹配,并将薪酬管 理作为战略管理的一个子系统来发展。进行工作分析和岗位评估,明确薪酬标准。

通过岗位评估确定岗位工资标准;
通过人员胜任能力素质评估确定技能工资;
通 过绩效考核确定浮动薪酬。

(三)全员参与,充分发挥企业员工的参与性。从薪酬战略的制定到薪 酬战略的实施都需要强调员工的参与性。积极发挥员工及中层以下的管理者在薪 酬战略的设计与实施起到的作用,从而使他们在今后的工作中会有意识地维持他 们自己设计的薪酬体系,从而维持了企业的核心竞争力。同时,他们也会不断地 将薪酬体系的管理视为一种过程,并不断地实现对薪酬体系的完善,对企业建立 “学习型组织”也具有重要的推动作用。

(四)加强战略性薪酬构建的动态性管理。因为竞争环境和组织战略是动态的,因此构建企业战略性薪酬体系是一个动态的过程,薪酬战略需要与通过 行动所表现出的“隐含战略”相匹配,并进行不断地调整,以达到薪酬战略保持在 短期的“匹配性”和长期的“弹性”。

(五)明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的 是为了实现企业战略,为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素,薪酬 管理原则的制定应以企业战略为转移。在做企业战略性薪酬管理体系规划时,应 该掌握企业的战略目标、企业实现战略目标应具备的、具体实现战略的计划和措 施以及明确实现企业战略时需要的核心竞争能力。

(六)以人为本构建战略性薪酬体系。薪酬管理体系构建的目的是吸引、 保留、激励高素质人才,实施科学合理的价值分配。因此对员工的“价值分配” 应该多样化,不仅包括工资、奖金、红利、股权,还包括职权、信息、机会、学 习等。通过构建战略性薪酬体系把“企业的战略目标——人力资源目标和战略 ——薪酬目标和战略”实行有效的传递,提升企业竞争力。

(七)明确企业的使命、价值观和经营理念。企业价值观和经营理念统 领企业的全局,指导着企业经营管理的诸多方面,对企业薪酬管理及其策略的确 定具有重大的影响,其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知等要通过薪酬 形式向广大员工传递何种信息和指引,同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和 价值的认知程度。例如,企业的价值观是提倡学习力和创造力,如果薪酬管理的 原则是拉大同等级薪酬差距,就是与企业价值观背道相驰的薪酬管理原则;
再如 企业的价值观是迅速扩张,人才引进,相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市 场中上等水平;
再比如企业价值观是重视质量和客户的满意程度,那么将奖金与 销管业绩紧密挂钩的薪酬管理原则就是不正确的。

总之,战略性薪酬体系构建必须以企业战略为导向原则,强调薪酬的 激励作用,以市场和业绩为依据。平衡外部竞争性和内部协调性。战略性薪酬管 理体系的构建和持续有效运行是实现企业战略目标的重要保证。通过构建战略性 薪酬管理体系,支持和推动企业战略目标的实现,为企业的可持续发展创造人力 资源竞争优势。

第2篇:某某电力企业薪酬体系的构建 2008年的金融海啸让很多企业走向衰落与关系,袭击了全球的每一个 角落,对我国企业影响也巨大。在此危机中,简单的裁员减薪并不是行之有效的方法。我们知道,企业一套行之有效的薪酬系统不仅可以降低企业的人工成本, 而且可以极大地激发员工的主动性、积极性、和创造性。与企业战略目标协调一 致的薪酬制度、合理的薪酬结构和人性化的薪酬管理方式能够为企业吸引高素质 人才,激发员工的工作热情,增强企业的竞争力。当前,某某电力企业薪酬体系 存在着种种弊端,比如没有对薪酬决定因素进行分析,薪酬设定很随意,没有科 学的岗位评价等。在这种情况下,薪酬体系的优化工作迫在眉睫。

1、某某电力企业薪酬体系的现状 某某电力电力公司组建于1999年6月,实行州县共管,以州电力总电 力公司管理为主。电力公司本部内设职能机构有经理工作部、政治工作部、财务 审计部、市场营销部、生产技术部、稽查大队、工会办公室等五部一室一队,农 网建设改造办公室在电力公司单列。电力公司是农改的实施单位,自2005年10 月以来,完成农网改造总投资1.42亿元,实现户表工程11.55万户,入户率95.76%。

2008年底获县级文明系统称号,2个基层单位中,1个获州级最佳文明单位,1个 获州级文明单位。不过在薪酬管理方面,原有的薪酬体系己经明显不符合业务的 要求和电力公司的发展需要,薪酬体系必须优化。

2、某某电力企业薪酬体系存在的问题 某某电力企业自成立以来,一直采用的是传统的职位绩效薪酬体系, 薪酬的确定主要依据职位和绩效,员工薪酬随这两个主要因素波动。以下将从公 平性、合理性、竞争性及科学性等角度分析并才旨出电力公司现行薪酬体系存在 的问题。

2.1制订薪酬体系的基础不科学 电力公司虽有统一模板的岗位说明书,但是却没有进一步做岗位评价。

现有的岗位等级表是电力公司组织各职能部门经理,通过主观分类和汇总,大家 达成共识而确定下来的,并将此职位等级与薪酬市场调查的结果加以匹配,也就 形成了现在的薪酬等级结构。所以在岗位评价这部分缺乏合理性及科学性,主观 性太强。导致有一些员工对自己的岗位等级不满。这也一定程度上影响了薪酬体 系的有效性。

2.2薪酬等级的设计不科学 某某电力企业目前有8个职位等级,而薪酬等级也基本是依此划分的。而相对于宽带薪酬结构的基本要求是等级少、幅度宽而言,其薪酬等级从数量上 来看是偏多的,而如此众多的薪酬等级数量,会变成员工发展的障碍。让员工无 法对自己的职业生涯发展充满信心,从而也会降低他们对电力公司的忠诚度。等 级极差和带宽设计很随意,没有合理的变动趋势,有待改进。

2.3考核结果应用不科学 当前企业直接对应横向层级形式会使考核作用变得过大,员工会有强 烈的不安全感。

2.4福利薪酬没有起到应有的激励作用 某某电力企业的福利薪酬基本采取一刀切的方法,为员工提供的是一 个统一的福利方案,形式比较平均,在福利设计的过程中更重视一致性原则,较 少考虑到员工的多样性需求,没有对关键员工的实施特殊激励福利措施,电力公 司员工基本没有机会参与自助式福利计划的设计和管理。因此福利政策己经无法 适应电力公司发展,缺乏灵活性和选择性。同时,长期的形式不变,使得福利的 激励作用日益淡化,电力公司为员工的福利支出了大笔的费用,但员工却感觉淡 漠,甚至不满。

3、某某电力企业薪酬体系的重新构建 3.1构建目标 (1)施行全面薪酬管理体系运用全面薪酬理论进行薪酬体系优化,而 不是局部地优化薪酬方案,以获得薪酬优化的最有效途径。全面薪酬管体系应包 括一个整体薪酬方案的所有内容,它既包括直接的货币薪酬和间接的非货币薪酬, 又包含精神薪酬,达到物质薪酬与精神薪酬的统一。(2)设计基础工资、职位工 资、绩效工资、津贴和奖励组成的工资体系,充分考虑市场因素、员工个人因素、 职位因素、绩效因素等对员工工资的影响。(3)设计基于职位和绩效的动态的宽 带薪酬体系。通过薪酬方案的设计与调整,体现新薪酬体系的公平性、战略性、 激励性、经济性、科学性和合法性,使电力公司的薪酬体系更利于吸引和保留电 力公司所需要的人力资源,并使之转化为企业的竞争优势。

3.2构建措施 3.2.1薪酬内部调查薪酬内部调查是指收集、分析电力公司内部员工对薪酬体系建议的系 统过程。内部调查主要有以下目的:首先员工通过与企业内其他员工的工作量和 薪酬的对比,有时会产生不公平感,通过内部调查,适当调整薪酬,可以尽可能 地消除内部不公平感,从而提高工作效率;
其次员工在考虑自身的付出和所得时, 有时也会产生不公平感,一方面与职位体系有关,另一方面则与薪酬体系有关, 因此,内部调查对于保持员工的自我公平也很重要。对于某某电力企业的内部薪 酬调查,采取了访谈法、问卷法和人力资源部资料研究法共三种方法。在运用访 谈法时,每个部门分别挑几名员工代表作为访谈对象,了解了他们对某某电力企 业薪酬体系的大致看法。然后根据人力资源部提供的资料内容,综合上述两种方 式,得出了本文对某某电力企业薪酬体系的大致看法。而问卷则是根据对某某电 力企业薪酬体系的整体印象设计出来的。在进行仔细分析调查问卷的基础上,本 文得出了某某电力企业薪酬体系存在的种种问题。对于前面介绍的某某电力企业 薪酬体系存在的问题的依据就是对企业的内部薪酬调查结果。

3.2.2工作分析 工作分析是通过对各种工作的性质、任务、责任、相互关系和任职工 作人员的知识、技能、工作条件进行系统调查和研究分析,做出科学系统的描述 和规范化记录的过程。工作分析是人力资源管理的基础性工作,它的作用贯穿于 组织结构设计和人力资源管理工作的始终。对于薪酬体系设计而言,工作分析是 实现企业内部薪酬分配公平性的保证,通过工作分析信息、来分别定任务、职责 和责任的权重,对难度较大的工作给予较大的权数,从而付给较高的报酬。工作 分析的方法有很多种,一般分为两类:一类是以工作为中心,包括问卷调查法、 面谈法、方法分析和任务清单法;
一类是以人为中心,包括关键事件技术法和规 则性工作分析法。本文主要采取问卷调查结合面谈的方法进行工作分析。

3.2.3岗位评价 岗位评价是建立在全面的工作分析的基础上的,“岗位评价的结果一 般是用来确定这些岗位的薪酬水平。岗位评价的重点在于所评估岗位的工作内容 及职责范围,而不是评价当前或未来承担该岗位的具体员工,更不是对该岗位行 政级别的评价。某某电力企业的岗位评价因素是通过搜集各岗位共同付酬因素所 编制的,从责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素作为四个一 级因素评价岗位价值,每个一级因素又细分为若干二级因素。因素的权重以百分 比形式表示,由这些因素在工作中的重要性决定,其中一级因素在岗位评价总分中所占的权重分别为46.5%、27%、19%和7.5%,接下来再确定二级评价要素权 重,由此形成岗位评价图。岗位评价的总分为1000分,相应各一级因素所对应的 最高分分别为责任因素465分、知识技能因素270分、努力程度因素190分、工作 环境因素75分。一级因素分值确立后,根据二级评价因素的重要性再确定其相应 的分数,该分数为该因素的最高分,每一个一级因素下属二级因素的最高分之和 等于该一级因素的最高分数。3.2.4岗位分级 某某电力企业的岗位分级工作是以岗位价值评价结果为依据,在公平 公正的基础上进行的。分级时首先应将性质相近且差别小的岗位归为一组,再按 照电力公司人力计划确定岗级数量。薪酬层级设计是确定薪酬框架的过程,包括 确定薪酬层级数量、每个层级包括的梯级数量、每个薪酬层级的最高及最低梯级。

薪酬层级设计是构建宽带薪酬体系的基础,体现了岗位工作性质、工作特点以及 对任职人员要求的差异,便于电力公司对人员进行有效地分类管理。在征求员工 对岗位分级意见的基础上,参考学习同类型企业的岗位分级经验,将电力公司所 有岗位分为五大类9个岗级,形成了本企业的岗位分级表,见表4.10。根据某某 电力企业岗位分级表可以看出,电力公司为每一个岗位都提供了较为宽松的空间, 员工可以通过自身的努力,在各自的资格区间中努力工作,通过科学合理的资格 胜任力评估,在达到高一层资格时可获得与高一层资格相对应的的薪酬标准。按 此设想,只要员工通过胜任力的提高,其资格即可达到高梯级的水平,并且可以 获得与上一层级大致相当的薪酬水平。

3.2.5薪酬梯级定位 某某电力企业在宽带薪酬体系下,每个岗位的薪酬标准对应的是一个 较为宽泛的幅扩度,从事相同岗位的员工由于能力的的不同有可能产生不同的工 作效率业绩,因此同岗位员工可能对应不同的薪酬层级,其确定的基础便是资格 胜任力评估的结果。其次将每一个因素分为七个等级,分别取值为0、1、2、3、 4、5、6分,0级与6级分别表示该项评估结果为完全达不到和或完全超过该岗位 的要求,员工实际胜任力评估分值为各因素评估的分数之和,量化后得到资格胜 任力评估因素量化表。紧接着设定好9个资格层级内的薪酬等级所对应的岗位理 论胜任评估分值区间。其中,在每个资格层级的评估分值区间分别设置最低分值 和最高分值,如资格评估的分值低于理论最低分值,则认为该员工的胜任力低于 该岗位的胜任力要求,需要对该员工办理资格降低的手续;
若资格评估的分值高 于理论最高分值,则认为该员工资格胜任力高于岗位的胜任力要求,假如该员工 同时满足资格晋升所需年限和考核等其他晋升条件的要求,则应对该员工办理资格晋升的手续。

3.2.6年终绩效考核结果应用 年终绩效考核结果分为S、A、B、C、D五等,按职群类别设置不同 的考核结果比重,在员工职位薪酬的基础上,考核结果为B者,没有浮动薪酬;

考核结果为S和A者,在职位薪酬基础上,向上各浮动30%和15%;
考核结果为C 和D者,在职位薪酬基础上,向下各浮动15%和30%.通过动态的宽带薪酬设计, 可以很好的兼顾员工职位、员工胜任力和绩效考核等薪酬的决定因素。

3.2.7经济性薪酬结构设计 (1)基础工资:最低生活保障金(当地政策线)+学历工资;
(2)岗位和绩 效工资:上面己经详细说明;
(3)津贴补贴:生活津贴+夜班津贴+职务补贴+出差 补贴等。(4)奖金:月全勤奖50;
年终奖基本为月标准工资的2倍;
设一些单项奖:
如技术项目和管理项目成果奖、节约奖、安全奖、超额奖、质量奖等。

总之,本论文对某某电力企业的薪酬体系进行优化设计,目的在于探 索研究企业总报酬体系和宽带薪酬体系构建的思路、方法等问题。建立全新的、 科学的、系统的薪酬管理系统,对于企业在当今市场环境下获得生存和竞争优势, 具有至关重要的意义。

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