【我国企业人力资源战略模式的选择和设计研究】 人力资源战略

我国企业人力资源战略模式的选择和设计研究

其实，人力资源战略管理的核心和实质就是通过人力资源管理与战略管理 的有机结合，把人力资源的优势（HRA)转化为企业的持续竞争优势，最终体现 为较高的组织绩效（PeterBoxall，1998)人力资源的优势（HRA)体现为两个方面， 一是公司拥有比竞争对手更高技能的员工所产生的竞争优势；
二是员工的合作关 系和解决问题的过程使公司更有效率的经营所获取的人员过程优势。人力资源战 略不仅受企业战略的不确定性和多样性的影响，而且人力资源的异质性、多样性 和互动性，也会使人力资源战略的实施效果难于衡量和评估，这必然要求引入科 学的绩效管理方法，使人力资源战略更富操作性、可控性和预见性，这样人力资 源战略才能切实转化为企业整体绩效。我国许多优秀的企业已经开始探索并实行 人力资源战略管理，但是对哪种管理模式是适合自己的缺乏清晰认识，只停留在 运用单一竞争战略理论来套人力资源管理，比如波特为代表的竞争战略理论正好 忽视了人力资源这个战略实施的载体。那些正在进行战略管理或实施战略转型的 企业，对人力资源战略有敏感地认识，但是受客观经营条件地制约（如国有企业 的富余人员过多、专业技术人才不足等)，无法找到与自身战略匹配的管理模式。

可见，战略与人力资源的一致性或匹配是人力资源战略获取成功的关键。二、人力资源战略的主要模式 1.以竞争为导向的人力资源战略这是最为简单的一种模式，这种模式主要 侧重对企业的外部和内部环境和条件进行分析，对人力资源的优势和劣势进行权 衡，找到影响人力资源管理的战略变量，引入到人力资源管理活动中，从而形成 人力资源的战略决策，并通过现有的人力资源管理系统来实现（安鸿章，2002;
贾旭东，2003年） 2.为企业组织服务的人力资源战略 这种模式把人力资源管理（HRM)作为组织战略实施的保证、组织优 势发挥的基础、组织文化建设的依托、组织适应性的来源，这种模式侧重人力资 源管理对组织战略的影响(如促进组织灵活性和适应性的战略，周海鹰，郑庚峰， 2003)并通过人力资源的功能重组和人力资源开发和管理的战略整合来实现（王 垒，2001)国内学者（赵领娣、巩天雷，2003)突出人力资源的战略性职能，认为 人力资源在构建企业竞争优势方面扮演四个角色：战略性人力资源管理、企业基 础设施管理、转型与变革管理和雇员贡献管理，其中战略性人力资源管理是将企 业的人力资源视为最宝贵的资源，通过对人力资源有效地开发和管理，使之成为 企业赢得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力，并将人力资源管理职能看 作战略性的经营单位，将其它部门作为人力资源管理部门的服务对象，建立客户 需求为导向的战略性人力资源管理职能。

3.侧重提高人力资本投资效益（HRIR)的人力资源战略 这是一种最大限度利用财务金融知识对人力资源的价值进行计量和 管理的模式。企业对人力资源的投资进行立项，利用量本利、现金流量分析法等 对人力资源投资经营决策进行规划和控制，通过人力资源的投资收益分析，员工 激励机制的设计，把人力资源的投入作为激励员工的重要措施，并通过风险管理 来实现组织绩效提升和员工福利改善的双赢局面，最终为企业的长远发展战略提供有利支持。人力资本投资中的风险主要是决策风险和管理风险，前者是投资后 企业得不到预期收益的风险，后者是管理不善造成人力资本效率低下或人才流失 的风险（李汉通、李霆，2001)特别是经济定量模型和金融工具的应用（如管理 层持股、员工持股、股票期权计划、实物期权方法）使人力资源管理更富于战略 特征，这极大地提高了管理者和员工的积极性，使企业在吸引和激励人才方面更 具竞争力。

4.以人力资源为基础（RBV)的资源配置战略 该模式突出了人力资源作为企业内部核心能力的作用(Barney,1991；

Peteraf1993)认为人力资源战略在企业的众多职能战略中居于首位，其首要作用 在于能够确保和维持企业的生存和发展，其次它能够使人力资源成为企业获取持 续竞争优势的来源。战略与人力资源的一致性或匹配是人力资源战略获取成功的 关键（PatrickMWright2001)人力资源为基础（RBV)的模式较好地把HRM与竞争 优势结合起来，解释了为什么人力资源管理能实现企业的可持续竞争优势。这种 模式的主要构成部分包括：人力资本储备(Humancapitalpool)员工关系和行为 （Employeesrelation^shipsandbehaviors)人力资源管理系统 （peoplemanagementpractices)或高绩效工作系统（HPWS)，企业通过人力资源管 理系统来调动人力资本储备，激发员工的行为，来实现企业的绩效目标，正是这 三个因素的综合效应带来了持续的竞争优势。

5.以目标为导向（MBO)的人力资源战略 这种模式的基础是目标管理法，它以整个企业或组织的目标为出发点， 强调管理者与员工共同制定目标，特别重视和利用员工对组织的贡献，通过指导 和监控目标的实现过程来提高员工的工作绩效，并通过绩效反馈来制定绩效改进 计划。员工能够全过程地参与到整个绩效管理的过程中，包括参与目标的建立、 目标实施的沟通、评价之后的绩效反馈，因而能够促使员工共同推进组织目标。

它的不足在于只重视短期效益，而对战略目标制定和实施缺乏控制；
员工与管理 者在共同制定目标过程中会发生冲突；
员工的注意力集中在目标上，但对达到目标所要求的行为不明确；
其绩效标准因员工不同而不同，没有相互比较的基础。

以目标为导向的管理模式可以根据目标实现形式（财务指标和非财务指标）、目 标分解方法、绩效评价和反馈分为如下类。

(1)以传统财务指标为基础的评价模式 通过对财务会计指标的分解来落实目标是现阶段我国企业普遍采用 的人力资源管理方式。根据会计利润评价经营业绩时，目标最底层的分解指标仅 能落实到企业的财务会计科目上，无法同员工个体的考核指标衔接。财务指标导 致管理者的短期行为、促使管理者利用对会计信息的垄断地位将信息优势转变为 个人业绩。会计指标最大的缺陷在于无法反映员工的工作能力和工作态度，为弥 补单纯财务指标体系的不足，财务指标和非财务指标的结合的方式便出现了。但 是，财务指标和非财务指标的整合一直是绩效管理的难点。

(2) 以EVA (MVA)为基础的评价模式 股东财富最大化目标可以通过MVA和EVA这两大指标来量化，以评 判企业目标的实现程度及公司高管人员的业绩。经济增加值（EVA)代表了扣除 了权益资本成本后能应用于公司分配的经济利润（MVA是公司的股票总市值与 其权益资本之差)，是一套以价值增值为导向的业绩评价和激励系统（张纯，2003) 它对人力资源战略的贡献在于对招聘、提高、保留关键员工的开支进行资本化处 理，并将各种经营活动归为一个目的，即如何增加EVA为多层面和不同部门的管 理业绩提供了衡量基准。为了实现EVA企业需要发掘核心驱动力和内部资源优 势)，确定创造企业价值的关键业绩指标（KPI)，并能将KPI层层落实，以激励员 工投入到股东价值的创造行动中。EVA(MVA)进行绩效评估的不足在于：①过分 强调经营结果的业绩，难于分解到每个经营单位，不能指出影响未来成功的关键 驱动因子和解决问题的方向。②单纯应用EVA(MVA)指标难以识别汇集信息的真 实性，不能反映员工创造价值的过程。③EVA(MVA)比其他指标更接近企业真正 创造的财富，但是我国的弱式有效资本市场不能提供计算员工EVA所需的真实财 务信息。(3) 以平衡记分卡（BCS)为代表的综合评价模式 对战略目标进行有效控制的绩效评价的兴起为人力资源战略管理开 辟了新的思路。KelvenCross和Richardlynch提出了业绩金字塔模型，它只是按照 不同的职能部门自上而下分解战略目标，至下而上反馈构成绩效目标设定循环。

PobertSKaplan与DavidPNorton的平衡记分卡是最为典型的绩效目标体系，它把企 业的绩效分解为财务、客户、流程和学习/成长四个方面的指标来引导员工行为， 促进企业战略目标的实现。通过员工能力的发展、绩效管理与浮动薪酬以及员工 的招聘、筛选和保留这三个领域的连接，平衡记分卡实现了企业战略与人力资源 管理的有机结合（毕意文，2003)Roger和Wright突出了人力资源战略的目标是实 现组织绩效，并通过经验研究发现企业通过会计和市场表现来衡量组织绩效的不 足，并提出通过相关利益者的评价来建立绩效信息市场（PIM)来更好的评估组织 绩效。他们提出了类似于平衡记分卡的多维权重绩效（MDWP)评价系统作为评 估人力资源战略的方法。但是，平衡记分卡为代表的综合绩效评价与人力资源的 具体结合过程中，存在的主要问题是如何平衡各种指标：任何单一指标的改善都 可能建立在对企业总体价值的损害基础上，员工可能只把挑选出的指标完成很好， 而损害其他指标的基础上，就获得了较高的薪酬。

三、人力资源战略模式的构建 鉴于以上各种模式在衡量人员绩效上的缺陷和不足，我们认为人力资 源战略以企业人力资源的现状为出发点，以战略目标为导向，通过组织结构的适 当调整和人力资源管理体系的再设计，引入基于战略为导向的绩效管理系统，以 此帮助企业赢得竞争优势。人力资源战略目标是以企业的主要经营目标（股东财 富最大化）为主、并包括支撑该目标实现的绩效指标、人力资源的需求、员工的 满意度等的一系列目标组合，这个目标组合如何实施并落实到每位员工，就需要 企业选择合适的人力资源战略模式，并借助业务流程重组、组织结构调整、激励 机制来实现。科学的战略管理模式需要通过人力资源战略目标、目标实现形式、 目标分解方法、KPI体系、绩效评价和反馈、实施流程的整合来实现，战略模式的关键在于战略目标的合理分解并与人力资源的最佳耦合。首先，我们从企业的 总体发展战略和人力资本储备状况出发，把与战略目标相匹配的人力资源需求计 划和优化配置作为目标实现形式，目标实现形式除包含经营成果的绩效目标外， 我们引入衡量组织、团队和个人的经营能力/潜力的行为目标，同时，为弥补目 标管理的短期效应，我们列入反映企业战略长期性的企业文化和共同愿景目标， 如图1。绩效目标先至上而下分解为各个管理层次的绩效子目标，绩效子目标又 横向分解为财务、客户、流程和学习/成长四个方面的KPI指标；
经营能力/潜力 的行为目标根据部门或团队逐层分解，再根据岗位的各项具体工作能力、工作态 度和行为规范横向细分，组织和团队行为指标要突出整体协作能力，个人行为指 标突出工作能力和潜力；
企业文化和共同愿景目标则是由团队文化、部门任务指 标汇集而成，并最终通过员工个人的文化素质及其工作目标的考核来落实。

三个大方面都是以企业的战略核心目标为纽带来提纲挈领，绩效目标 侧重对组织绩效的贡献为纽带，比如以财务为战略目标的企业可以选择权益收益 率等；
行为目标侧重以引导传授、学习和培养带动下属能力的提升为纽带；
企业 文化和愿景目标以精神层面的激励和文化培育为纽带。各部门、各职位的绩效目 标应从企业总的战略开始逐层分解和细化，并结合各部门、各个团队和个人的工 作内容，建立各自的横向指标体系。其中，企业绩效是由总体绩效指标能否实现 决定的；
部门或团队绩效主要是由团队合作的程度和效果决定的；
个人绩效主要 考察的是员工达成目标/结果的方法能否达到职业行为的标准；
而企业文化和共 同愿景则将组织、团队、个人的绩效有机契合，由此建立的人力资源考核体系才 能充分实现企业的战略意图。

四、人力资源战略模式的实施 科学的人力资源战略管理模式重在实施，这就需要一套人力资源战略 管理的实施流程，如图2所示，我们战略流程从企业的总体战略和人力资本储备 状况出发，根据人才需求预测确定人力资源规划，通过内部和外部人力资源的对 比决定人才招聘策略，即提供内部发展机会还是人才外包或高薪引进人才，如果 是提供内部发展机会，就要确定员工的培训需求并实施培训计划，并对培训的效 果进行评估。然后，企业就可以对人力资源的战略目标进行分解，根据人力资源的绩效指标体系进行考核和诊断，并通过绩效面谈和反馈来调整人力资源战略目 标以及细分指标。同时，人力资源战略指标考核的结果作为薪酬和福利发放的依 据，并通过薪酬福利方案的设计和实施来激励管理者和员工。人力资源战略的最 终落脚点是通过智力资本投资和组织、团队、个人的学习来发挥人力资源优势。

值得注意的是，高层管理团队作为企业战略的主要制定人和实施者，是推动企业 变革和员工激励的执行者，他们的绩效考核和薪酬设计应放在突出位置，我们可 以借鉴提高人力资本的投资效益的人力资源管理模式，通过股票期权计划等激励 机制的设计来推动企业战略的实施。