_对卷烟生产单位如何有效组织人与事的思考

为了应对实力强大的外资烟草企业对我烟草工业的挑战，我国一些烟草工业企业已经或正在进行资产重组，随之而产生了在公司制组织内不具备法人资格的、接受上级公司和所在地党政机关双重管理的、生产要素的投入来自于上级公司和地方经济组织的纯卷烟生产单位。这是改革带来的新生事物。因此，卷烟生产单位的运行模式便发生了重大变化，这就需要组织系统的行为要调整到适应新的运行模式方面来。本文将从组织行为学的角度，以纯卷烟生产单位为考察对象，探讨其如何有效组织人与事，才能更好地履行生产单位的职责。

一卷烟生产单位的运行特点

具备独立法人资格的卷烟制造企业有完整的战略发展规划权、企业重要事务决策权、组织劳动人事管理权、财务会计管理与投资决策权、产品设计研发与工艺流程决定权、广告宣传与促销权、生产设备和各项固定资产管理与技术改造权、原辅材料采购与供应权、产品的生产调度与实施权、产品营销与销售权、经营效益的处置与分配权等；有可以代表企业整体利益对内对外开展工作的董事会、党委会、总经理班子、工会、团委会等党政工团组织及其下属的各个组织层次系统。

作为独立法人下属的部门之一，纯卷烟生产单位（以下简称工厂）所承担的任务是在公司领导下与其他部门配合，有效率地“抓好生产、管好现场、带好队伍、控制成本”四项工作，达到“按时、保质、定量、控耗制造卷烟实物”的目的。

其运行特点主要表现在：

一、组织结构双相沟通。由于工厂已经成为公司内部的制造部门，同时，由于工厂与公司总部不在同一地域，所以，工厂主要接受公司的管理并向公司反馈执行结果和建议，同时还要接受地方党政和部门的管理并输出执行结果。

二、生产资料双向吸收。主要生产要素的投入（如资金、卷烟原辅材料、主要设备、人力资源等）要依靠公司提供，部分生产要素的投入（如水、电、气、通讯、土地、道路等）要依靠当地。

三、效益分配三重依据。一是公司通过考核工厂业绩后分配给工厂的部分。这是来源于公司将产品销售后（不含坏账），扣除各项成本费用（不含工资和其他应分摊在成本费用中的个人所得部分）及税金后的所余部分；二是工厂通过考核部门业绩后分配给部门的部分。这是来源于公司；三是部门通过考核员工业绩后分配给员工的部分。这是来源于工厂。

四、执行职能居于首位。工业企业的经营管理过程，可分为决策、执行和操作三个环节。从公司这个层次考察，工厂属于执行层，所以执行职能居于首位；从工厂这个层次考察，因为他在整个公司中所处的地位特殊、所容的人员众多、所在的位置不同，一些与生产过程密切相关的、与当地有密切联系的事务，公司授予工厂有一定的决策权，但居于次位。

五、运行过程简繁兼容。仅就工厂内部生产过程而言，不外乎包含原辅料仓储、烟叶整理、制丝、卷接、包装、质量检验、成品出厂这七个固定环节；具备相应的厂房、设备、工具、动力、维修、安全、人力资源条件；按照工艺纪律和质量指标要求确保有效生产；提供内部各种生产服务活动等四个方面。在涉及上述各因素的输入和输出条件（信息）不变的情况下，厂内日复一日的生产过程可以说是简单的重复。但是，事实上输入和输出条件（信息）经常在发生着变化，有时甚至是重大变化。因此，工厂及各部门常常收到外界新信息（如品种变化、数量变化、时间变化、临时公益活动、单项突击工作等），从而要求工厂改变既定的具体工作安排甚至年初计划，使工厂运行过程在简单的程序中兼容着复杂的实施工作。

六、内部管理突出生产。由于工厂的中心任务是生产，因此，内部各项管理工作的重要性排列及管理是否有效的检验标准就是是否有利于生产。一是优先考虑涉及品牌命脉的卷烟工艺技术、涉及实物形成的卷烟制造过程及其卷烟（含动力）设备管理和维修这两个方面，而其他管理事务都属于从属地位；二是采用ISO9001质量管理体系统揽全盘工作，确保生产过程和结果的可控性，确保所有管理事务过程与结果对生产的服务性；三是当生产工作与非生产工作出现时间、空间、财力、物力、人力上的矛盾时，后者应服从前者；四是年度工作考核时，生产上的质量、数量、消耗、作业率指标以及围绕生产开展的重要工作质量便是评价一个部门和一个员工的主要依据。

二卷烟生产单位的价值观体系

卷烟生产单位上述六个方面的经济运行特点要求组织行为应与之相匹配，而组织的行为归根到底是受组织的价值观所支配的。因此，工厂应形成一套全新价值观体系，以使组织的行为在价值观指导下与组织的运行特点相匹配，为工厂任务的完成和公司战略目标的实现产生尽量大的推动力。

价值观体系的组织使命是追求公司整体利益最大化；组织动力是在公司利益最大化的前提下工厂获得更多效益、员工获得更多收益；行为动机是积极协调下级与上级之间、同级部门之间、内部与外部之间、部门内部的一切经济、

三卷烟生产单位的组织行为

组织行为是管理者把上级要求完成的生产任务和围绕生产服务的任务转化为理想中的最佳结果的过程。在这个过程中，各级管理者是各级组织的代表和化身，他掌握着上级组织赋予给本级组织的权力，决定着本级组织的运行轨迹和质量，决定着本级组织所属员工的喜怒哀乐，居于支配地位。因此，从管理者身上体现的组织系统行为在有效组织人与事上面起着主导作用。笔者认为，管理者应表现出如下三类组织行为：

（一）理性配置三种权力

各级管理者都具有职位权力、专家权力和友善权力（在国有企业中，资源权力依附于职位权力。因此，笔者把国有股份占绝对优势企业的资源权力和职位权力合称为职位权力）。职位权力的大小是由职务的高低和运用分寸的掌握艺术决定的（只有管理者才具有）；专家权力的大小，是由个人的知识、经验和技术的丰富程度决定的（人人都具有）；友善权力的大小，是由个人的天性、修养和为人技巧的优良程度决定的（人人都具有）[“友善权力”是笔者自己在实际工作中体会的，这个名词组合不一定恰当]。这三种权力是组织人与人、事与事、人与事的行为基础，在组织内起作关键作用。

所谓理性配置三种权力，指的是管理者在符合“卷烟生产单位价值观念”的前提下配置三种权力。

理性配置三种权力的主要思路是：各级管理者充分利用职位权力，在思考、决定、实施、检查每一项事件时要坚持公司整体利益最大化的原则（这当然包括部门应有的利益），对不利于这个原则的人和事进行经济和行政处罚；利用职位权力和专家权力引导事件向着符合公司整体利益最大化的方向发展；利用专家权力和友善权力协调和化解不利于公司整体利益最大化的矛盾，引导和激励有利于提高经济运行效率的矛盾。

每一种权力都有他的有效范围，超出这个范围使用就适得其反。因此，在运用职位权力时，应尊重科学和广开言路；在运用专家权力时，应注意哲学思维和政治（社会）效果，；在运用友善权力时，应把稳原则性与灵活性的结合度；三种权力在同时运用时（这常见于在向部下作动员工作和思想政治工作时），应根据部下的表情、语言、声调、动作反应调整三种权力的组合度。

（二）科学处理六对关系

组织总是经常面临着大量的事务要处理，但对组织运行起作关键作用的不外乎包括计划任务与临时任务、制造驱动与营销驱动、工厂部门与公司部门、工厂与地方、工厂内部各部门之间、中心工作与服务工作、预期希望值与实际运行结果七对关系或矛盾的处理问题。只有科学处理好这七对关系，才能高效驾驭组织运行。

1、计划任务与临时任务

我们力求有远见卓识地将年初工作计划制定得完美无缺，我们同时也认识到，临时性的工作肯定是会有的。但我们却总是在计划时倾向于将各种非实物和资金类的资源往尽可能满的一边安排，给临时性工作留的空间偏少。这就导致在一年的运行过程中，当临时性的工作量较大时，就产生要么计划性的工作受挤压（硬性经济指标任务除外）、要么临时性的工作搞形式的现象，总有一头要受影响。解决这个矛盾的较好办法是：在制定年初计划时有意识地给临时性工作留出一些空间（包括时间、精力等），以确保计划性工作和临时性工作都能完成。并且还要考虑如果当年上级安排的临时性工作不多时，各部门如何自我增加有利于企业发展的工作项目和工作量，以填充留出的空间这个问题。

2、制造驱动与营销驱动

公司每年向工厂下达的卷烟品牌生产计划（包括总量、各品牌数量、利税等）是基于行业管理部门分配的数量指标、市政府要求的利税增长率、公司对品牌销售结构的预测、工业和商业成品库存情况、工厂所在地政府的期望、工厂生产能力等综合因素而确定的，这种年计划在每月分解实施过程中，由于消费者选票、社会消费能力、卷烟消费结构周期、原辅材料的供应能力、行业最高管理部门政策、禁烟运动走向、省（市）行业管理部门对销售公司销售奖励和考核机制等因素的变化，会面临二个层次的调整，一是每月的品牌结构和每个品牌的数量要变，二是每月中途还可能对此进行修改，甚至最终影响到全年总量和品牌结构变化。对承担生产任务的工厂各部门来说，每月一变，甚至月内还要修改，从均衡生产、降低成本、便于管理的角度出发是很不乐意的。但公司从适应市场需求，让产品变为商品，使投入迅速回报的角度出发是很相当经济的。因此，品牌计划与临时调整的矛盾在工厂就演变为制造驱动与营销驱动的矛盾。这个矛盾可以说是工厂组织行为中应该处理好的最关键矛盾。解决这个矛盾的较好办法是：工厂及各部门从公司整体运行效果最佳的价值观出发，以全员营销、全过程营销的理念，平衡制造驱动与营销驱动这二种驱动力量；形成反应更加灵敏的、能够平衡二种力量的生产调度机制、历史数据变化的分析预测机制以及各部门适应其变化的工作规律，从无序中探索出有序。

3、工厂部门与公司部门

工厂与公司的关系是一个法人单位内首脑组织与执行组织的关系、是生产经营功能齐全的公司制企业与只负责生产职能的工厂的关系。两者之间有两个层次的沟通渠道，包括上级领导与下级领导、上级部门与下级部门。按照正式组织的设计，这两个层次的沟通不能错位，即领导对领导，部门对部门。上级和下级的某些部门在沟通中有时会遇到不协调的情况，如各强调各的工作方便性、各认为各的主张正确、还有双方信息传递不及时等，从而导致工作效率降低，矛盾突出时还会牵扯上下级领导的精力，给组织运行造成故障。解决的办法是，大家要认识到各自的岗位只是分工不同而已，上级部门与下级部门都是两级组织的执行者，是业务沟通关系、相互服务的关系、指导与被指导的关系；二是双方都要为他人着想、着急，树立悲欢与、荣辱共的思想。那些上下级协调得好的部门几乎都是这样作的。

4、工厂与地方

工厂与地方的关系是一个法人企业内的部分组织与完整的地方组织之间的关系、是双向的服务与被服务的关系。地方总希望把工厂当作独立的（或准独立的）企业对待，总是本着他的利益要求工厂输出尽量多的贡献，同时也给工厂提供经济政策、发展环境的支持。这里就自然产生一个令工厂两难的问题。如果按地方的要求办，满足了地方而公司的整体利益会受些削弱；如果不按地方的要求办，地方的支持将减少而影响生产和工作的正常运行。由于利益主体不同，这个两难问题只能通过努力争取淡化而不可能消失。努力的办法是，工厂依靠公司与地方协调，使工厂先天性地减轻这个两难问题的痛苦；工厂加大非投资性（或花钱少）的，并对地方中心工作和重要活动有明显支持作用的工作力度，尽量弥补地方对物质回报的不满意。

5、工厂内部各部门之间

在工厂，各部门之间是横向关系，各部门处于同一层次进行着信息、服务、物流、资金流的沟通，分工协作地共同完成工厂的各项任务。这种沟通同时表现出简单和复杂两种截然不同的特点，就工作流程看，从原辅材料、动力等的供应到制丝环节，从制丝到卷接包装环节，从服务到生产，从后勤到一线，谁都知道一个都不可少，只要稍微懂一点卷烟工业企业生产流程的人都知道这种沟通简单明了。但是，由于每个部门的职责不同，又很容易造成各部门强调各自工作的重要性，一些部门总希望在信息输入输出时，他部门能接受本部门的要求，而较少考虑他部门的困难。因此，容易翁说翁有理，婆说婆有理，本来可以迅速处理的矛盾变得缓慢，甚至久拖不决。解决的办法是，首先各部门应站在全厂的高度、从他部门的角度考虑问题，尽量减少主观片面性；二是各部门要提高自己协调矛盾的本事（管理能力强不等于协调能力强）；三是在部门之间难以沟通时，领导者出面协调。

6、中心工作与服务工作

工厂的中心工作就是按卷烟的各项数量、质量、消耗定额，在规定的时间生产出规定的品种，其他一切工作都是为之而服务的。基于这种认识，我们在处理中心工作与服务工作的关系时，应该是非常简单的，即坚持一切服务工作围绕中心工作转的原则。但是，由于错误认识的产生和不可回避的条条管理二个原因，便使得中心工作和服务工作有时出现彼此相碰的情况。所谓错误认识是，人们直观地认为涉及生产的部门，特别是承担有形实物生产的部门，是搞中心工作的，其他部门是搞服务工作的。当这些部门与其他部门的工作发生矛盾时，其他部门（除了安全部门、除了特殊事件发生、除了上级有硬性要求）总是争不赢这些部门。殊不知，其他部门也对中心工作起作重要作用（如果是不起作用的部门，就不该存在）。所谓条条管理是，本部门为了完成公司和地方的主管部门、自己的上级交给他的任务而不被批评，总倾向于与其他部门争夺同样的时间、空间和各种资源，谁都可以拿出上方宝剑来说服对方，就在这你来我往中即影响了工作效率也易伤和气。解决的办法是，首先端正认识，中心工作是各部门共有的任务，而不是哪些部门的专利；二是非生产部门尽量避免搞形式主义的东西（有些形式主义的东西是这些部门自己无法抗拒的，自己不想干又不得不干）。

7、预期希望值与实际运行结果

我们做某一件事，开始总是抱着良好的愿望，但实际运行结果往往与预期希望值有出入，如果实际运行结果好于预期，则皆大欢喜。如果相反，则处理这种差距的方法一般有四种，一是实施者自查自纠，自我改进；二是上级主管善意地引导、启发，或者帮助找出问题原因和解决问题的方法，或者检查本身是否在条件的提供上、办法的出台时出了什么问题而使下属难以完成任务；三是实施者得过且过，不闻不问；四是上级主管不管下属的主观努力如何，不管是能力上的问题还是客观条件问题，只是一味地批评，甚至不实事求是地把一切问题都归于下属。解决问题的办法是管理者和各个方面的实施者都应客观对待结果与希望的差距，从组织的上下左右，从事情的前前后后，从自己身上和他人身上，从事物的外因与内因，全面分析运行过程，然后共同制定出改进措施。要理性处理问题，不要感情用事。要多承担责任，不要一出问题就往别人身上栽。不要为了面子而闹个人情绪，甚至造谣某某人整自己。

（三）重新构筑激励配方

组织存在的目的是不断地追求组织使命，希望自己的每一个员工都涌流出不渴的动力源泉，以完成组织使命。因此，都试图设置对职工的激励配方。这些配方过多地注意了以下属为对象的精神和物质措施，忽视了管理者本人和下属工作环境的设置。通过对组织的观察，我认为，有效的激励配方应包括管理者人格的吸引力、管理者纳百川之洋的气度、管理者处理事务的技巧、组织的精神和物质激励措施、员工的岗位和环境设置等五个方面。

1、管理者人格的吸引力

常言道，榜样的力量是无穷的。各级组织负责人在这一级组织中是下属人员的参照系，其一言一行都在潜移默化地影响着下属。如果管理者是一个正人先正已的人，一个模范执行组织各项规章制度的人，一个能结合组织实际开拓创新地坚决执行上级指示的人，一个敢作敢为而不上推下卸的人，一个不怕艰难险阻而勇于付出的人，人们就自然而然地树起了正气，自然而然把他当成组织的主心骨而依附之。

2、管理者纳百川之洋的气度

古语说，仕为知已者死。所谓纳百川之洋，主要体现在对上级、同级和下属要十分尊重，自觉支持和配合工作，主动承担工作困难，切忌骄傲自满而自高自大，切忌个人好恶而玩弄职权；对上级、同级和下属要正确认识并评价。因为人无完人、金无足赤，各有所长、各有所短；要多从正面肯定别人成绩，耐心听取不同意见，以增强上级的信任度、同级的合作度和下属的自信心和归宿感，切忌求全责备和不顾他人人格尊严的训诉，以免别人敬而远之和设置重重防线。

3、管理者处理事务的技巧

兵熊熊一个，将熊熊一窝。管理者的处事能力如何，下属人员有目共睹，他们会把自己的本事与之相对照。如果管理者综合能力大于他，或某一方面的能力特别突出，下属会打心眼里佩服，也会稍稍地学习，这将既有利于团队的合作又有利于下属素质的提高。管理者的处事能力主要体现在对自己部门的业务流程有熟练操作的基础，并能根据不同时期的工作重点抓住关键环节，驾驭过程发展；对与自己业务流程相关的、属其他部门管理的上下游流程和服务性工作有全面了解，并能在工作接口上出现矛盾时主动协调，化解矛盾。

4、组织的精神与物质激励措施

我国目前大部分烟厂员工的收入基本上处于当地社会平均收入水平之上，他们的精神需求（如精神抚慰、成就感觉、技术拥有、职务升迁等）在与物质需求比较中已上升到第一位（不是说不想丰厚的收入，而是广大员工在自觉遵循着国家的分配政策），所以，对精神的激励措施应引起高度重视，要多考虑和设计一些员工实现自我抱负的通道，还要建立公平的竞赛环境，让员工赢得服人，输得服气。要善于将各种不同气质、不同专长、不同见解的员工保持在自己的旗下，善于将员工的各种差异整合，使之在符合组织需求的前提下充分发挥员工各自的特性，让人人朝向共同目标充分施展才华。物质激励措施也要从比较学的角度把对精神的影响放到第一地位考虑。对于用生产指标考核业绩的岗位，在分配上要充分体现指标的差距；对于用工作指标考核的岗位要充分体现给工厂贡献的大小（包括改革、发展、稳定、创新等）；对于在平凡岗位上长期默默无闻的、起作骨干作用的员工，要给予他们感觉到稀缺而又向往的资源，如花钱组织外出旅游（同时带着调查卷烟销售市场的工作任务）、赠送他们现代化的学习工具、专门派出进行技术和管理深造等。

5、员工的岗位和环境设置

为什么有的员工虽然收入少一点，却干得信心十足，不愿意离开所在的岗位和处的环境，这个问题值得思考。如果我们找到其中的原由，在精神和物质激励成本相等的时候，员工的创业激情会更加奔放，或者说可以用效少的激励成本获得员工同样的创业激情。我理解，这主要与员工的自我认知有关，当他认为所在岗位和工作环境能满足他的情感需求、适应他的个人性格、有利他的专长发挥时，他就把工作当成了乐生的依托，而不是求生的饭碗。反之，员工如果对环境产生不满情绪，组织提供再多的激励因子，员工积极性还是不可能有显著的提高。