品牌建设情况【谈校长流动与学校品牌建设的关系】

谈校长流动与学校品牌建设的关系

2.“校长流动”带来的挑战 “校长流动”，可以给校长更多的锻炼机会，丰富生 活经历，锻炼管理能力。同时优秀校长作为一种优质教育资 源，通过交流可以让更多学校共享这样的资源，提高薄弱学 校的办学质量，给这些学校带来新的管理理念及教育理想， 在一定程度上促进教育公平，推进教育均衡发展。

但是，“校长流动”在实际的操作中会存在一些问题。

由于区域内的学校一般有政策性及办学条件等差异，优质校 长往往集中在各方面都十分优越的学校，让这部分校长流动 到薄弱学校可能性不大，机制上也没有保障。让一般性的校 长相互交流，对于教育均衡化意义不大。

“校长交流”带来更大的挑战是学校的品牌建设问题。

校长流动了，原有的学校品牌很容易跟着流失，这样就对学 校的可持续发展带来挑战。如果校长经常性地被“流动”，就有可能阻断校长的办学思想或教育理想，离国家提出的 “教育家办学”的理想会越来越远。

校长流动在美国的一些学区也进行了尝试。已有证据 证明，在示范区或旗帜学校，创业校长或早期领导中重要团 体的离去，是学校走下坡的征兆。无论校长的轮换是否正式 化，领导的更替总是对可持续发展摆出了威胁的姿势。

在教育不断提出新思维、新理念的今天，新校长的到 来势必会提出新的改革与发展思路。当学校不断有新的校长 来，这扇改革与发展之门就不断旋转。每一位新任校长都像 初创校长，学校一直处在转向之中。这样的“旋转”也必定 会造成教师们的不适。

二、如何化解“校长流动”带来的难题 品牌建设很难，守住品牌就更难。“校长流动”将给 学校品牌建设与学校可持续发展带来很大挑战。那么，我们 如何化解因为“校长流动”而给学校品牌建设及可持续发展 带来的挑战呢？我认为一个关键的问题是学校建立“可持续 领导力”。

当代校长在学校中的作用，正从“管理者”走向“领 导者”。领导力的强弱决定着校长对学校影响力的强弱。领 导力的强与弱体现在三个方面：一是长度，二是广度，三是 深度。长度指影响的时间，是长期还是短期的。广度是空间 概念，指影响的范围，看是否能波及学校的每个层面，每个 群体与角落。深度，指影响到的心理层面，看领导力是否真的能深入到一般教师的意识中，让教师能从心里接受领导者 的管理思想或理念。

可持续领导力无论从领导力的长度、广度，还是深度， 都应该达到最佳状态。学校一旦建立了这样的可持续领导力， 学校就不会因为领导的更迭而失去方向。

1.可持续领导力，其“领导”在于思想 我们所熟知“劳斯莱斯”品牌，其实已不生产汽车。

劳斯莱斯把75%的制造工作外包给了海外公司，自己掌握着 独有的技术。真正的品牌不是具体的产品，而是理念与标准。

从这个角度看，树立学校品牌就是建立学校的办学理念和确 定培养学生的质量标准。

达沃斯年会告诉我们，真正具有领导力的是思想。

一般学校的领导就是校长领导，而优秀校长的领导是 思想的领导。可持续领导力，一定是教育思想的领导。只有 思想才有穿透力，才能穿透每一个教师的心扉，才能穿透学 校的每一个层面，对学校产生长久的影响力。

学校的教育思想是一种教育理想，是能够不断让教师 充满激情，在迷茫时指明方向的灯塔；
学校的教育思想是一 种教育信念，是一种能影响教师专业发展的教学主张与立 场；
学校的教育思想是一种教育理念，能指导教师进行教育 实践与改革的思想。

用“思想”来领导学校，需要校长首先是一个思想者， 需要校长用公正、富有良知的积极的价值观来引领学校发展。深圳实验学校曹衍清讲：“一个优秀的校长应该是一个思想 领导者，他的时间应该主要用来形成、丰富和完善办学的思 想。”每学期开学他要作一次重要讲话，那是他半年思考的 结晶。在这个讲话里，他讲的是办学方向、策略、途径、办 法等方面存在的问题和解决的设想，语言朴实，言简意赅， 但其中蕴含的道理直抵人心，以至于每学期的讲话内容绝大 多数教职工都能复述出来。

学校的教育思想犹如学校成长的种子，一定会在今后 学校的发展中百花盛开，并持久地焕发活力。

2.可持续领导力，其“力量”在于组织 生活中往往会看到这样的现象，某校长到A校，A校就 出名了，到B学校，B校就出名了。究其原因，就在于这些学 校的品牌是由校长一个人树立的。这个品牌，本质上不是学 校的品牌而是校长个人的品牌。当另一个校长的到来，树起 的将是另一个品牌。当这些“成功”的领导一走，“常常留 下无法填补的黑洞，使整个组织摇摇欲坠。”人走了，品牌 也就倒了。

要防止“人一走，品牌就倒”的情况出现，就要改变 学校品牌创生的机制，让品牌创立内生于学校而非校长个人。

即品牌创立不能为校长一人作为，而应是学校所为，学校这 个组织所为。

领导力一般指领导者个人的能力，但我们从众多成功 的组织中看到，领导力不仅体现在个人的才能胆识上，更体现在群体力量的爆发上。可持续领导力，也应体现在团体的 力量中，其“力量”在于组织。领导的角色，也应从“个人 担当”到“集体责任”的转变。

沃恩是北脊中学的校长，在退休前三年着手推行学校 改革，他通过线性管理方式管理各个部门的头脑，其中一位 副校长实行的是传统的命令与管理。结果这样的改革很不理 想，学校失去了前进的目标。后来新任命了两位副校长，一 位副校长能带领教师进行课程分析，共同分享他们在课堂评 估中的成功经验。在教师野餐时，安排跨学科教师同桌吃饭， 教师们可以在纸制的桌布上随处涂鸦，记下他们的想法。另 一位副校长利用他咨询技巧，在教师中建立良好的关系。沃 恩校长“将关乎课程重大改革的领导权‘分散’到副校长身 上，他们又将大部分的领导权再次分散到教师身上。”这样， 唤醒了教师们的热情，教师们与学校领导共同规划学校的愿 景。沃恩校长的管理从开始的失败到最后的成功，都说明学 校管理权的过分集中会导致干群关系紧张，学校活力下降。

而当学校的领导权“分散”，让更多的中层参加学校管理， 甚至让普通教师也能共享他们的智慧，实现“共同管理”， 那么教师的热情就会唤醒，学校的活力就被激发。

分散领导力不是要削弱校长的领导权，让学校群龙无 首，而是要强化学校共同的领导力，让校长的领导力更加澎 湃，更有群众基础。

教育上可持续成功的希望在于，在整个学校共同体中创造分散的领导力文化，而不在于培养和发展一小部分的领 导精英。真正的领导力，一定是体现民意的，一定是指向群 众共同意愿的，领导力就是追随力。当领导背后没有群众追 随时，就只有“领导”而没有力量。

分散领导力其目的是要实现“共同领导”。有了共同 领导，学校就不会因为校长的暂时缺位而影响整个学校的发 展。同时每一个人都在共同领导的学校文化中得到成长。有 “三头六臂”之称的魏书生，在当盘锦市实验中学校长时同 时兼任两个班的班主任，两个班的语文课，一年还要出去开 会4个月。魏书生的管理信条就是：人人有事做，事事有人 做。常州市武进区庞荣瑞校长，同时管理着三所学校，他的 管理信条是：我是把今天的事交给别人去做，把明天的事紧 紧攥在手中，把后天的事时时放在心里。

“共同领导”，可以比较成功地从个人领导向集体领 导转型。从校长的“个人担当”转到“集体责任”上来。学 校一旦实现了“集体责任”，那么学校就具有可持续领导力 与不竭的发展力。

3.可持续领导力，其“持续”在于文化 对事物具有长久推动力的，只有本质的力量。一切外 在的力量和个人的力量只能起短暂的作用。

当领导者科学的管理思想与理念转变成了一种文化， 变成了师生共同行为，变成了学校精神内核，学校就构建了 强大的“核动力”——文化力。领导力就变成了可以持续的文化力，而文化是一种可以穿越时空的力量。

可持续领导力不再是一个人，或学校某一个阶段所显 示出来的力量，它是一个体系，一种机制，一种独特的文化。

这样的文化，是隐含在学校典章制度中的规范与条例，它也 散布在校园的每一个角落里。这样的文化，是弥散在校园空 气中的一种积极向上、儒雅谦虚的氛围。这样的文化，贯穿 在学校发展的历史长河中，是桥接昨天与明天的文化链。持 续发展依靠的是文化，发展的也是文化。

校长对于文化的推进，同时要肩负起对传统文化的尊 重及对新文化的学习两大重任。

可持续领导力是既能连接过去又能面向未来的领导 力量。这样，持续领导力也需要与时俱进的变革，它能根据 具体情况调整领导方式及管理理念。所以，可持续领导力又 是一种不断学习的能力，其文化样式是“学习文化”。

“学习文化”是一种以学习为中心的学校文化。学习 文化有三个特征：从物质层面看，学校是为学习而存在的；

从精神层面看，学校焕发出一种具有积极进取，能够自我更 新的学习力；
从制度安排看，学校能提供一套保障学习正常 进行及对学习有激励作用的机制。

“学习文化”建设对校长而言，给学校留下的最宝贵 的财富，不是什么宏伟的高楼殿堂，甚至不是什么宏大的典 章制度，而是给每一位老师与学生“植入”学习的基因。这 样的“基因”，让他们在任何时候，任何环境都能“乐意学习、正在学习、善于学习、持续学习”。“领导人未来的新 工作是建立学习机构”(迈克·富兰)，创造的是学习环境与 氛围。这样，即使初创或前任校长离开后，学校依然能保证 蓬勃与不竭的学习力。

校长要推进“学习文化”，自己首先是一个学习者， 是“学习的领导者”。校长学习不是简单的模仿，不是“邯 郸学步”，而是不断反思自己的工作，不断创造新的自我的 过程。著名校长蔡林森讲：学我者死，创我者生。

4.可持续领导力，其保障在于“培养新领导力量” 新陈代谢是事物发展的规律，也是让事物永葆活力的 必然途径。校长的更替是每一个学校都会面临的局面，选择 一个理想的校长是让学校可持续发展的保证。

“计划性的传承”是能保证继承前任校长教育哲学的 可靠的方法。但这里有一些问题需要考虑，即“继承前任校 长教育哲学”不一定说明一定具有“持续领导力”，如果前 任校长的教育哲学本身不是先进的，那么这样的继承是一种 危害，如果后来者没有与时俱进的意识，也容易陷入教条主 义的泥坑。同时，“计划性的传承”也要防止成为变相的校 长“世袭”。这样，有一套比较科学的校长选拔任命机制是 十分重要的。学校既具有“持续领导力”，又可以在一定程 度上避免上述问题出现，比较理想的校长选拔方法是：“民 意(教师意见)+前任的推荐+主管部门选任”。

“计划性的传承”，就是要把培养新的领导力量纳入学校发展规划中。学校及主管部门要做好未来领导者的“发 现”工作，并有计划有针对地对有学习能力、创新精神、敬 业精神，具有一定领导力的“新人”进行培养。这批“新人”， 在平时作为学校的中层开展强有力的工作，在需要时能及时 胜任新的岗位。

在“校长流动”的背景下，让学校品牌能可持续发展， 还应注意因新旧领导交替而形成的“领导代际问题”，诞生 于不同时代的领导会出现代沟问题，这就需要新老领导之间 能相互信任、相互包容、相互学习，经常沟通，各负其责。

可持续领导力，是一种持续改善力。可持续领导力不追求短 期效益，不追求学校的突变，而应追求学校的持续改善。学 校的教育理想需要分阶段推进，办学目标也要分阶段提出， 不同阶段提出不同的要求。