企业文化和内部控制的关系 [建设企业文化及内部控制环境的对策]

建设企业文化及内部控制环境的对策

一、企业文化的特点 企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵 守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。

企业文化是伴随着企业的成长而逐渐形成的，企业文化需要经过较长时间， 甚至几代经营者的精心培育、身体力行，才能逐步化作全体员工的自觉行动。文 化是不能强加于企业的，否则它将无法真实反映该企业的价值取向、行为方式、 经营哲学及管理风格等，也不能使全体职员产生强烈共鸣，不能发挥凝聚力和向 心力的作用，反映不出该企业的特点。良好的企业文化一旦形成，就成为企业最 为宝贵的精神财富，企业的良好的控制环境也就有了坚强的保证。

企业文化是动态的，而非绝对静止一成不变，是处于不断发展变化中的。

任何企业文化都是在一定的社会环境下制定。社会环境发生变化，企业文化当然 需要适应变化的社会环境。企业文化应与企业目标相适应，处于不同的生命周期 的企业，各自的目标不同，企业文化也应该不同。成功的企业保持了企业文化和 内部控制与企业环境动态的一致。

二、不同生命周期阶段的企业文化及内部控制环境建设对策 以美国管理学家伊查克·爱迪思博士的企业生命周期理论为基础，结合我 国企业发展的主要特点，本文将企业的生命周期简化为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段进行讨论。

（一）初创期 1、初创期企业特征。初创期的企业一般规模小、人员少。企业的主要任 务就是打开市场，保证资金流，在激烈的市场竞争中生存下来。企业的管理层级 简单，没有明确的方针和制度；
创建者个人作用突出，决策权高度集中；
员工之 间以及员工与领导之间关系密切，员工之间比较齐心，上下级间关系比较平等融 洽，民主气氛浓厚；
创新精神强，企业处于求生存阶段，必须采取灵活多变的经 营战略，不断创新，开发新产品，以便迅速获得市场份额。

2、初创期企业文化及内部控制环境建设的重点。初创期企业应建立与企 业特征相适应的家庭式文化。这种文化强调人际关系，企业就是个大家庭，员工 彼此帮助，忠心与传统成为重要的价值观。创建者作为家长，他的创业意识、经 营思想、管理风格以及其胆量、魄力、品德对家庭式文化的形成影响重大。

初创期企业内部控制环境建设的重点是创建者的素质和管理哲学。由于初 创期企业缺乏完善的管理制度和内部控制机制，企业由创建者掌控。如果企业创 建者有良好的管理哲学和经营风格，在家庭式文化的作用下，企业全体成员对企 业价值观形成共识，企业就会加快进入成长期。

（二）成长期 1、成长期企业特征。发展速度快，新产品和新服务不断被推出，市场占 有率持续攀升，销售收入及利润随之快速增长；
部门、岗位设置逐渐细化，规章 制度不断健全，专业管理人员陆续引入，各项管理日趋规范。管理方式逐步由集 权制向分权制发展。注重长远利益，重视客户关系的维系，建立起了以客户为中 心的服务意识。

2、成长期企业文化及内部控制环境建设的重点。成长期的企业适合建立 创新型企业文化。创新是企业发展的内在动力，处于成长期的企业，首先需要通 过开发新产品、新服务来不断拓宽市场，满足多变的市场需求。因此，企业需要 营造良好的创新氛围，鼓励各种创新。其次，建立创新型文化还体现在如何将创 业团队的管理理念与后来引进的专业管理人才的经营风格和谐地融为一体，形成 建立在企业长远发展的基础上被所有员工共同认同的企业价值取向。

成长期企业内部控制环境建设的重点是重视人力资源政策及执行。良好的人力资源政策不仅能够留住人才，而且能够激励员工的工作热情和创造性，提高 企业员工的综合素质。可采取的主要措施包括：坚持“以人为本”的文化策略做好 管理者与员工的有效沟通；
通过有效的聘用机制，留住企业中的有用人才；
建立 人才选拔机制从实践中发现培养未来的管理者；
建立多样化的激励机制，增加员 工培训的机会等。

（三）成熟期 1、成熟期企业特征。成熟期是企业发展的黄金期，此时的企业组织结构 和各项规章制度均较为完善，并能充分地发挥作用。内部的组织结构也相对稳定， 部门及岗位设置得到固化，人员分工严密，工作程序较为规范。一方面以销售为 导向，不断扩大销售量，确保市场份额；
另一方面通过各种手段降低成本，以实 现利润的最大化。但此时企业的创新精神减弱，思想日趋保守。

2、成熟期企业文化及内部控制环境建设的重点。成熟期的企业适合建立 市场式文化。市场式文化强调部门之间的合作，因此在内部必须打破部门间的 “墙”，建立跨部门的团队，保持创新精神，杜绝出现骄傲自满情绪，倡导以顾客 为中心，顾客需求和市场变化得到普遍重视，提高顾客满意度，促使客户保持对 企业的忠诚度，维持及提高公司产品和服务的市场份额。成熟期企业内部控制环 境建设的重点是调整组织结构使之与企业发展相匹配。因为企业在不断壮大的发 展过程中会滋生人浮于事、效率低下的官僚主义等症状。此时的企业为了提高组 织的效率，充分调动员工积极性，第一位的问题就是调整组织结构，可采取的主 要措施包括：对各部门的责任及权利进行科学的界定，以相互牵制、相互作用的 原则，构建合理的组织授权和分派责任体系；
从官僚的层级制向鼓励员工参与和 权利下放的组织结构改变。

（四）衰退期 1、衰退期企业特征。衰退期是任何一个企业最不愿步入的阶段，当企业 处于成熟期时，若没有进行二次创新改革则会逐步进入这一尴尬的阶段。此时企 业规模较大，管理层次多，决策和执行的效率低下，部门间矛盾增多，协调困难， 员工安于现状，不思进取。利润最大化成为企业追求导向，为了达到利润最大化 目标，企业开始削减广告、研究和开发等。企业缺乏市场调研以及与顾客的沟通， 对市场需求的变化反应迟钝。企业丧失创新精神，思想僵化。

2、衰退期企业文化及内部控制环境建设的重点。进入衰退期的企业，不是重生，就是灭亡。要想获得重生，需进行二次创业，因此需要变革型文化。这 种文化强调企业内部各部门之间的相互联系，建立跨部门团队，以便快速灵活地 对外部环境做出反应，强调实现组织目标是第一位的，从而克服部门利益以及个 人目标最大化的短视行为。

衰退期的企业内部控制环境虽已经处于低效率的状态，但是企业长期形成 的核心价值观仍在。企业在长期的发展过程中，已经形成了较为稳定的核心价值 观，但此阶段该价值观需要导入变革式的创新思想、创新理念，重新制定企业二 次创业的战略方针，对员工进行激励，打破衰退期员工墨守成规、思想僵化的精 神面貌，激发员工的能动性，活化员工的创造力，以适应企业二次创业的需求， 才有望化解企业的危机。同时在企业组织管理结构上进行变革，打破僵硬的阶层 式结构，适当减少组织层级，使组织扁平化，加强上下级沟通，使企业内的智慧 能平均地分布在整个组织内。

三、结束语 成长期和成熟期在企业生命周期四个发展阶段中最为关键。结合各个阶段 企业特点去完善企业文化和内部控制环境，及时发现潜在危机，有针对性监督企 业内部控制环境，才能使内部控制体系较好地发挥作用。

作者：任静