浅谈行政管理_浅谈医院行政管理中奖罚不当问题的现象与对策

浅谈医院行政管理中奖罚不当问题的现象与对策

奖励与惩罚是现代企事业行政管理工作中最为常见的一种激励手段。实践 证明，在整个医院行政管理工作中，随着《院长目标管理责任制》、《职工综合 目标管理责任制》的逐步健全与完善，正确操作和实施奖罚机制，已成为各个单 位一项不可忽视的重要工作。它对促进医院工作经常化、制度化、规范化具有十 分显著的作用。然而，据调查显示，近几年来，由于奖罚不当或不讲标准、不计 效果地评先发奖，不仅大大影响了有关科室、班组和个人争先创优的工作积极性， 而且还使原有的奖励“含金量”大为降低，应有的荣誉感变成人们心中的疑惑和不 屑，应有的示范作用也化为乌有，实是有悖于精神文明建设。针对这一情况，笔 者就奖罚不当的主要表现、产生原因、负面影响及对策谈几点粗浅看法，以与大 家共同研究和探讨。

1奖罚不当的主要表现 1. 1奖罚制度不完善 据笔者对6家单位调查发现，没有一家单位有完善的职工奖罚制度，3家单 位仅在一些管理制度中有“视工作表现给予奖励”的笼统阐述，显然不能也完全不 适应现代科学管理。如在奖金的分配上，不少单位仍然采取以考勤为主要内容的 平均分配方法，解决不了“出工”与“出力”的矛盾;有的单位虽然以科室为奖金核发 单位，虽然解决了科室吃单位“大锅饭”的问题，却仍然解决不了个人吃科室的“大 锅饭”问题;有的单位采取了计分核奖的办法。可是由于这些单位人员结构或科室 设置不合理，以及定额核算方法不完善等致使有的科室容易增收，有的科室不易 增收。另外还有诸如考核办法不够科学等因素，致使在同一单位付出相同劳动代价的职工，得不到相等的奖励，使奖金分配的不合理现象很难得到解决。特别是 一些行政职能科室，工作无定额，考核标准又缺乏可定量的客观尺度，造成有定 额的科室奖罚分明，无定额的行政人员“早涝保收”的极不合理现象，以至于出现 了许多原先为坐科室的人员要到临床第一线去，而一些临床医护人员挖空脑筋想 坐办公室的不安定现象。

1.2奖罚不够分明 主要表现为该奖的不奖，该罚的不罚，或者不分青红皂白，也来个平分秋 色。常常是在与科室、班组签订责任状时，把怎样进行奖罚兑现条款说得头头是 道，致使许多科室、班组开始有些喘不过气来，可时间一过又来个急转弯，让人 又成了丈二和尚—摸不着头脑。例如，年终评奖时，不间这个科室、班组年度工 作任务完成情况，一律照样下发20%的先进指标，免得分出个你高他低，影响情 绪。而到了下边，科室班组的领导为图省事，怕麻烦、得罪人，干脆“删繁就简” 轮流做先进，使得有些被轮流坐上“先进”的一上光荣榜，还出现过真正够格当先 进人员要求不上光荣榜的事。

1.3奖罚不够严肃、严格 这主要表现在有极少数单位在实施奖罚时太轻率，动不动就罚、就惩，好 像不奖不罚就没有“杀手钢”了;有些单位则把奖罚面搞得太宽，次数太多，奖励 有月奖、季奖、半年奖、年度奖、竞赛活动奖、科研奖、单项奖等等。惩罚的有: 除了违犯院规院纪的以外还有如延误承诺的、协调不好的、卫生不达标的、无故 不参加学习的等等，五花八门，凡事都有奖罚。可就在这也奖，那也奖，这也罚， 那也罚的同时，医院整体工作仍无大的起色，常常使医院内部发生一些本不该发 生的问题，处境尴尬，十分被动。

1. 4领导层获奖过多 调查发现，在每项奖励中，班组、科室、院级领导所占比例占整个年度奖 励的90%以上。也就是说，所有的奖励几乎全奖给了大小干部。评奖时，总是把 头头们作为第一人选，一人发言，大家附和，其实很少有人说的是真话。这里不 是说干部就不能获奖，只是为了说明一个问题。比如，一个职工在平凡的工作岗 位上做出了超过本职工作范畴且有利于人民和集体利益的事，则该职工就应该奖 励。而作为一个科长、院长，自我工作非常出色或几乎完善，但科室、整个单位 或分管部门的工作成绩一般，奖励也就失去了意义。2奖罚不当问题产生的主要原因 2. 1领导干部思想方法片面，主观因素干扰严重 主要表现为有的领导以为奖得越多，成绩就越大，医院工作就越好;有的 则认为罚得越多，管理就越严格。常常以奖罚论是非，在实施奖罚过程中，不能 全面地从勤、绩、德、能等多方面综合评定，总是受他们自身经验、智能、情绪、 关系等因素的影响，或是掺人一些亲疏好恶和主观爱憎等因素。再有者，有些领 导特权思想严重，习惯于个人说了算，不按组织原则办事，不经集体讨论研究全 凭个人意愿决定奖惩。

2. 2管理教育虎头蛇尾，思想政治工作流于形式 一些领导干部常常借故工作忙，单纯依赖奖罚，有的会议一开，任务一布 置，好像就万事大吉了，最后用奖罚来吓唬人，忽视了日常的管理工作，忽视做 深人细致的思想政治工作。有的遇到问题绕道走，怕得罪人，碰到钉子怕戳手， 不敢面对现实，为自己留下后路，不是脚踏实地地去解决一些热点、难点问题， 而是在不同场合宣布一下，奖罚了事，结果奖也奖了，罚也罚了，可问题依然存 在。

2. 3工作不实不强，优劣心中无数 有的在日常管理工作中，忙在嘴上，动在会上，写在纸上，浮在面上，类 似葫芦掉下井，看上去落实下去了，但实际上没有沉下底，差在何处，摸不到点 子上。有的检查考核，做做形式，看看样子，不按规定的标准和程序审核打分， 你好、我好、大家好，只要不给领导出难题就好。

2. 4奖励也爱搞综合平衡，照顾方方面面 特别是奖，这个科室有的，那个科没有不行，职工有了，干部没有不行。

团员有了，党员没有不行，结果是这里出一个，那里冒一个，不管三七二十一， 发奖总比惩罚来得容易，皆大欢喜。

2.5不正之风渗入奖罚体系 有些领导把奖励当礼品做人情，工作好坏，成绩大小不要紧，只要关系好， 照样榜上有名;有的把惩罚当小鞋给人穿，只要你“目中无人”他就叫你面子难看。有的不是把功夫下在工作上、学习上、科研上，而是下在应付检查考核上，下在 弄虚作假上，下在了阿谈奉承上。

3奖罚不当造成的负面影响 综上奖罚不当的表现和原因，结合当前医院现实情况，我们不难发现其产 生的负面影响是巨大的。

3. 1不利于调动医护员工的工作积极性 任何一种积极性都是基于一定的内外条件而形成和发挥的。假定我们的奖 励工作不严明，干多干少，或是干不干的都一个样，谁还能抢着去干呢因此奖罚 不明就会严重挫伤各方面的工作积极性。

3. 2不利于医疗工作深入细致地延续开展 奖罚不明或乱奖乱罚，就发挥不了现代管理中的激励、制约机制的作用， 先进不再先进，后进不想赶先进，工作就不会有朝气，奖罚也就不会有理想的效 果，就更谈不上会有新的突破和发展。

3. 3不利于树立“模范、先进”的表率作用 奖罚工作搞得不严肃、轻率、庸俗，就会大大削弱人们对模范、先进的敬 重。一方面会使人们越来越对奖罚工作感到无所谓;另一方面各种矛盾和一些消 极因素也随之发生，什么事都得被奖励的人去干;再一方面有些单位，只图省事 或怕得罪人，则光奖不罚，使应承担的责任人受不到应有的追究和处罚。久而久 之，奖罚工作，就失去了严肃性，从而也失去了权威性。

3. 4不利于弘扬正气、制止王风 医院是知识分子的聚集地，人员都具有较高的专业素质和文化修养，如果 奖罚不当，势必导致先进的感不到光荣，落后的感不到羞辱，给行政管理工作带 来被动，也可使极少数思想腐败分子钻空子。只有严格奖罚，赏罚分明，激励与 制约恰到好处，正气才能得到弘扬，职工的积极性、主动性、创造性才能调动和 发挥出来。诸如“收红包”、“假医济私”、“以医谋私”等不正之风才能得到遏制， 那些工作措施不落实的科室和责任人也才会扎实整改，迎头赶上。

4正确实施奖罚措施的对策奖励与惩罚是管理人员全面落实目标管理，完成医院内各项工作任务，充 分调动医护员工工作积极性的一种有力手段，两者相辅相成，互相补充。因此， 医院管理者在使用奖罚措施的方法上，必须力求公平、公正的心理;以充分发挥 奖罚的管理效能。

4. 1必须坚持奖罚原则 一是实事求是的原则。实事求是是正确实施和操作奖罚的基础，是充分发 挥其激励先进、督促后进的前提，要把实事求是原则始终贯穿到奖罚实施过程中 的各个环节。

二是民主公开的原则。奖惩必须公开进行，增加其透明度，且评出的先进 能与管理者、职工心理相容，达到奖励先进，带动一般的目的，必要时应登报、 广播、上宜传专栏，以扩大教育面。

三是积极稳妥的原则。实施奖励措施，应采取群众评选，领导培养的办法， 既要积极主动，大胆操作，又要核准查实，慎重进行，确保达到奖罚一个、震动 一片、促进全面的效果。

四是全面衡量，轻重相应的原则。要认真看待奖罚措施的典型性、严肃性， 奖罚的对象必须是正反两方面的突出典型，且还须根据其工作成绩的大小与造成 的不良后果的程度，决定奖罚的方式，偏轻或偏重都将发挥不了奖罚应有的效果。

五是坚持以精神奖励为主，物质奖励为辅的原则。正面的典型是时代宝贵 的精神财富，能达到示范作用。在奖励时，应摆正精神奖励与物质奖励的关系， 坚持政治上与生活上关心并举，注重净化激励意识，优化激励环境，强化精神支 柱的作用。

4. 2制定科学的奖励标准 标准是衡量事物的准则，只有标准科学、合理，奖励才能以功论赏，按绩 给奖，具体应包涵以下几个方面: 4. 2. 1奖罚标准应有较高的效价 在制定奖励标准时应能够让职工明确:达到 奖励标准所获得的奖励，是满 足社会和个人需求所产生的效价，并能使其发现自我价值，从而产生对完成目标责任强大的吸引力，如果达到目标后，收效甚微，这个标准就不能吸引和鼓励大 家为之奋斗。

4. 2. 2奖罚标准必须明确具体 奖罚标准要求有具体的数量和质量指标。能够定量的指标都应该定量，不 容易定量的可采取定时指标与定量指标相结合的办法，切实不能定量的，也应该 具体明确，能为人们所理解和接受，从而拉开功绩的差距，激励先进。

4. 2. 3标准要认真研讨成功概率 具体地讲就是标准的制定要从本单位、本行业的实际需求出发。不宜太高， 也不宜太低，过高了使人望而生畏，不敢攀登，太低了，人人都能轻而易举获得， 起不到奖励的作用。实际标准应定在能使本单位具有中上等水平的同志通过不懈 的努力，可以达到或超过为理想标准，这样，大家才能有信心，有干劲，加倍努 力地去完成。

2. 1. 4注重标准的相对稳定 在制定标准时一定要根据各项工作的不同性质、范畴，深思熟虑，反复论 证，确定公布。切不可因为达到奖励标准的人多了，就认为标准低了或重新盲目 地提高标准，或是拖延奖励的兑现。所确定的标准必须在一定时期内稳定，即使 确有修改的必要也应该在兑现后，经职代会提案与执行者协商修订，以增强职工 对管理者的信任和能力的认定。

4.3加强政治思想教育工作 任何人都有获得更多、更好、更广泛的奖励期望，但现实生活中，受奖励 的毕竟有限，正常情况下，人在互相比较成绩大小与获奖多少时，由于种种客观 原因，部分同志会产生不服气或认为不公平的心理。因此，管理者在做好日常思 想工作的同时，更要注意引导职工正确对待奖励与荣誉，正确认识自己和正确对 待别人，不断调整职工对奖励的期望值，使其建立在一个恰当的水平上，使之自 觉地以积极的态度和有效的劳、绩来缩小与先进者间的差距，消除不公平的感觉， 满怀信心地投人工作。