[浅析企业供应链中成本管理存在的问题与对策]供应链库存管理

浅析企业供应链中成本管理存在的问题与对策

一、供应链及供应链成本 (一)供应链的概念和特点 1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和 资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售 网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户 连成一个整体的功能网链结构。

2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是 一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特 点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应 链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、 信息流、资金流等多种形态。

(二）供应链成本 1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的物流、 信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生 产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。

2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或 服务为主线，经过采购、制造、分销和零售等环节，形成持续不断的物流、信息 流和资金流，同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其 所著的《供应链成本管理》一书中的观点，供应链成本包括三个部分:①直接成本，是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材 料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本)，是指与产品生产不直接相关的、 在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本，包括与供应商 和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费 用。

(三）供应链中成本管理的特点 供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更 好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应 链中的成本管理具有以下特点：
1、与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。

将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏 称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更 具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需 求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货 资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。

2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证 安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企 业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个 目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公 司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电 路的做法，不仅降低了销售成本2.5%,而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。

3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。

传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为 生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加 剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、 销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流 成本约占销售额的10.5%,于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设 计来降低成本。

4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自 身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数 量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；
战术层次，包括采购和生 产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；
作业层次，是 指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。

5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术 和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM)、供应链管理系统 （SCM)、全球采购系统（GPM)和电子商务系统（E-commerce)等技术支撑体系， 改善企业传统的业务流程，降低系统成本。

二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题 (一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年 的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实 施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。

多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限 度的减少支出，降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体， 通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化，真正 达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成 本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程 中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各 项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成 负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管 理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本 控制的参与者和实施者。

(二）缺乏成本整体效益观念 长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出， 降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低 而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造 成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同 时，还应重视系统整体效益的提高。

(三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾, 没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有 法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难 题,如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。

企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。

(四）供应链管理环节容易出现信息失真 由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所获得 的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采购过程中，采 购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍,而供应 商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称， 信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙 伴来说是至关重要的。

(五）缺乏主动出击市场的动力和积极性 外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少 企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划， 而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上 形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步 制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从重视实 有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企 业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。

(六）标准成本会计限制着公司的业绩 公认会计原则（GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限 制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥 有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计， 以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。

(七）缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制 本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地 评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭 曲变形，产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供应链上游企业的 功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企 业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发 现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并 制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体， 企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主 要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致 利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。

三、供应链中成本管理的对策 (一)培养供应链成本控制意识 首先，提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个 整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。

其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业 应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起 来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链 总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。

(二）建立信任与合作机制 供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。

建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合 作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都 是独立的利益主体，存在利益分E的矛盾。所以，供应链管理最重要的组成部分 就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目 的，就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基 础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形 成良好的竞争合作关系。

(三）建立信息共享机制 利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基 础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信 息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同 时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见， 信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链点企业要想提髙顾客 满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。

(四）建立绩效考核与激励机制 通过业务流程重组，建立完善的供应链成本管理制度，以控制整体成 本，实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制，用于对整 个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应 链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业 的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生 的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量 主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。

对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成 情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链 贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配 不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。

企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其 进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会， 制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。当然，与成本控制相关的激 励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企 业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理 性，并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见，对 绩效考核与麵机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从 属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的 合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的 供应链环境下愉快合作。

刘帆 西安外事学院商学院陕西西安710077