文化关联【学校文化与行政文化的关联探讨】

学校文化与行政文化的关联探讨

陈校长对教育局规定每所学校每年必须举办体育节、 艺术节、科技节和读书节提出异议，认为举办这些节只是形 式，并不一定能保证素质教育的实施，更重要的是学校组织 开展哪些具体的活动，应该由学校根据实际情况决定，不应 由教育局作硬性规定，不然还要我们校长做什么？学校又如 何办出个性…… 杨局长并不同意陈校长的看法，认为只有制度作保证， 素质教育才有可能得到有效实施，举办四个节是深化实施素 质教育的有效抓手，没有一定的形式保证，哪来素质教育的 实质？作为行政管理机关，难道没有权力规定学校开展哪些 活动？难道学校开展了这些活动就一定办不出特色…… 两人你一言，我一语，针锋相对，互不相让。

亲爱的读者朋友，你是赞成陈校长的看法，还是同意 杨局长的意见？ 看法一：
学校应坚守自己的文化 ■李建成 陈校长和杨局长的争论各有道理，也各有偏颇。但是 就促进学校发展看，我倾向于陈校长的一些意见：学校组织开展哪些具体活动，应该由学校根据实际情况决定，不应由 教育局作硬性规定，否则学校很难办出特色。

学校教育的意义是建构自己的教育文化，用自己建构 的文化陶冶人，促进人的发展。从教育本质来说，学校管理 的宗旨一方面是引导学校建构适合每个师生成长的教育文 化；
另一方面是促进学校建构体现自己个性特色的学校文化。

但从客观实际来看，让每所学校都能适合每个学生的发展是 很难做到的，学校的重要任务应基于“适合每个师生生命发 展”的理念建构适合自己成长方式的个性化教育，形成自己 的校本教育文化。

学校个性化教育形成的路径很多，应该说每所学校都 有各自的方式，但是在这众多路径中，也有基本的“共性规 律”——建构适合自己的成长方式：首先，要提出学校自己 独特的核心价值观，也就是要有自己的“教育定义”或“教 育哲学”，并据此架构自己的理念文化体系；
其次，围绕学 校追求的理念文化，建构制度、环境、课程、课堂和活动文 化——寻找实现自己教育目标的路径；
最后，努力实践自己 建构的教育策略，完善教育思想，促进理念内化为师生的思 维和行为习惯，转变成师生的生活和学习方式。由此可以看 出，一所学校要想形成自己的个性化办学特色，实现自己的 教育目标，必须坚守自己的文化建设之路，坚持自己的教育 实践活动。

教育行政文化的意义是引导学校建构自己的教育文化，帮助或促进学校实现自己的教育文化。教育局虽然是学 校行政和业务领导机构，对学校的工作应是“指导”而不“干 扰”，“服务”而不“添乱”，“监督”而不“代庖”。从 学校发展需要看，学校希望教育局能够帮助自己建立各种发 展机制，保证和促进各项工作健康发展，而不是过多地对自 己进行“统”和“管”。案例中，“教育局规定每所学校每 年必须举行体育节、艺术节、科技节和读书节”，就教育行 政工作需要和设计“节日项目”目的而言，“四个节日是深 化实施素质教育的有效抓手，没有一定的形式保证，哪来素 质教育的实质？”但就教育行政文化追求的意义和学校价值 追求而言，这“四个节日”只属于普适性的“共性教育活动”， 不一定切合每所学校个性文化的建构和形成，也不一定符合 学校追求的校本教育理念和建构的教育路径。如果学校全盘 执行教育局准备出台的“学校实施素质教育评估考核方案” 中的“四个节日”活动计划，不去建构自己的“个性教育活 动”，将会造成“校校一面”。这种现象既不是素质教育追 求的“个性发展”，也不是教育行政部门追求的“特色教育”， 将背离教育行政文化的意义。

教育行政文化的核心是服务学校文化，促进学校形成 自己的校本文化。要想实现这一服务宗旨，教育局应抓大事， 放小事；
帮规划，查落实；
探共性，导个性。具体应围绕以 下四个方面指导学校开展工作：其一，学校发展规划是否设 计。教育局应指导学校围绕自己的核心价值追求制定符合学校实际、具有可操作性的发展规划，并在规划中明确学校三 至五年发展的整体目标、年度工作目标和工作思路。其二， 学校年度计划是否落实。教育局应指导学校围绕学校发展规 划制订年度工作计划；
要督促学校严格执行计划，促进办学 目标的实现。其三，学生发展目标是否实现。教育局应指导 学校结合自己的办学特色和学生的个体特长制订“学生成长 目标”，督查学校是否按照培养目标开展教育活动，考量学 生素质是否有所提高。其四，教师专业发展是否提高。教育 局应建立引领全县教师专业发展机制；
指导学校制定教师专 业发展规划；
督查学校组织教师专业发展活动。从全国各地 的现状看，目前的教育行政部门并没有建构“以‘服务’为 价值取向的行政文化”，而多数只是从行政管理和部门需要 的角度组织开展活动，通过少数人参加的竞赛代替学校的教 育；
也很少从学校个体发展的角度对其教育活动进行个性指 导和督查，以此促进学校建构自己的活动文化。案例中以行 政权力规定学校开展四个节日活动有悖于教育行政文化的 本质，这种用行政文化干预或代替学校文化的做法势必影响 学校个性特色的形成。

坚持走自己的路既不能故步自封，也不能随意更改。

如果学校理念文化是科学的，活动文化是合适的，我们应排 除各种干扰，坚持走自己的路，努力实践，促进学校个性特 色的形成；
如果学校的活动文化设计缺乏科学性，我们应融 合行政文化的要求对学校文化进行改善，让其内化到学校文化中，并促进学校文化成为适合师生发展的文化。

看法二：
学校文化发展需要行政制度作保证 ■钱爱芙 面对“陈校长和杨局长的争论”，我同意杨局长的观 点：有了制度作保证，学校的素质教育才能得到有效实施。

众所周知，历史上著名的“毛泽东思想”并非是仅仅 毛泽东一个人的创作，而是中国共产党集体智慧的结晶。同 样的道理，教育局准备出台的学校实施素质教育评估考核方 案也并非教育局局长一个人的突发奇想，而是一大批教育专 家从整体出发、站在全局的角度经过调查论证，最后再经过 集体反复商讨后才形成的方案。它具有科学性、合理性、缜 密性和针对性。最后下发的文件即为这一论证的成果。学校 作为教育职能部门的直接实施者，更应拥护教育局制定的政 策，全力维护学生的根本利益，而不应以自我为中心。毕竟 教育局领导下的学校有很多，并非个别学校一枝奇葩就能让 老百姓对教育满意，而应该是所有学校都欣欣向荣，百家争 鸣，让更多的学生健康成长才是我们的最终目的。

美国经济学家康芒斯将“制度”定义为“集体行动控 制个体行动”，制度经济学中常常引用“分粥”的案例来解 释“规范和约束”的机理：在一个僧多粥少的庙里，人们发 现掌勺的和尚分粥有多有少，因人而异，很不公平，于是掌 勺的和尚改由大家推选。但一段时间后，发现这种方法也行不通，因为谁都有私心，大家推选的掌勺和尚其实也亲疏有 别，难以公平。经商量，决定轮流掌勺，一人分一顿，情况 虽一时有所好转，但时间一长，发现问题更多，因为个别和 尚不仅分亲疏贵贱，轮到自己时还又吃又藏。经过反复讨论， 大家决定在轮流掌勺的基础上再加上一条规矩：分粥者必须 最后拿剩下的那一份。这样，问题最终得到了很好的解决。

由此看来，行为主体存在人性弱点、能力差异以及行为受环 境不断变化而产生改变等问题，制度规范和约束的功能指向 往往侧重于消解人性弱点、增强行为能力和克服客观环境中 的不利因素。社会必须制定科学、合理的规章制度，来规范 公民的行为，才能保证良好的社会秩序和各项事业的成功。

陈校长既是管理者，同时也是被管理者；
作为一校之 长不仅要带好自己的小团队，同时还要融入教育局这个大团 队。双重的角色，决定了陈校长要想当好管理者，首先必须 当好被管理者。

如果每位校长都只强调自己的个性，按照自我模式发 展，那么整个教育局这一集体就是一盘散沙，没有凝聚力与 战斗力。对任何组织来说，成员的能力和个性是不能完全画 等号的，个性更需要服务于整个组织。每一位校长都身兼管 理者和被管理者的双重角色，如果一味地强调个性，不服从 管理，那么又如何让自己带领的团队齐心协力、听从指挥 呢？不听从指挥的团队，对任何组织来说，都是最糟糕的团 队，也毫无疑问是最没有发展前途的团队。很多校长确实很有才华和能力，但也很容易产生自傲的心理，甚至有时候认 为自己的想法比教育局的决策还要高明，因此难免对教育局 的策略有抵触的情绪。但这时你是否认真想过：在某一点上， 我的想法或许确实很高明，但站在整体和全局的高度来看 呢？所站的高度不同、所处的位置不同、看问题的角度不一 样，决策也就完全不一样。而且，教育局的任何一个决定， 都首先希望得到各位校长的助力，而不是阻力。或许你会问， 难道作为一位校长，就必须完全抹杀自己的个性吗？当然不 是，在具体的行动实施中，你可以有自己的想法及个性的操 作方式，但是在组织的决策面前，服从永远是第一位的，否 则，“黏合剂”很可能就会变成“离心力”。

“现代管理学之父”德鲁克的一贯看法是：“有效的 管理者，是着眼于机会，而非着眼于问题。”面对“行政文 化与学校文化的冲突”，如果我是陈校长，肯定按教育局的 文件行动。对于教育局规定举行体育节、艺术节、科技节、 读书节，可以看作是对学校学科教学和学生活动的一次检验， 一次提升，这与打造自身的学校文化是不矛盾的，行政文化 正好成为展示学校文化的一个抓手；
学校文化自身的积淀， 正好通过行政文化得以输出，学校的整体业绩也能通过行政 管理、学生多元发展、校内及校外资源的整合运用得到创新 经营。作为校长，拥有开放包容的心态，锐意进取的姿态， 必能打破客观环境的制约，化消极为积极，变阻力为动力。

做别人最不愿做的事，才能体现你的境界；
做别人最不敢做的事，才能展示你的魄力。作为被管理者，你承担得越多， 获得的信任就越大，发展的机会就越多。

领导力就是把理想转变为现实的一种能力。管理是一 种行为，领导是一种心态，相融是一种智慧，和谐是我们追 求的完美境界。

看法三：
教育行政要“无为而治” ■沈正元 这则案例所反映的是一种比较普遍的现象，案例的内 涵十分丰富，不论是从行政视角还是从学校视角，不同角度 的解读，可以获得众多的启示。这里，我想就行政文化与学 校文化的关系谈一点看法。

从理论上说，行政文化是相对于社区文化、乡村文化、 学校文化、企业文化而言的一种具有行政特点的文化形态， 在我国主要指各级党政机关国家公务员在行政活动中，影响 决定其行为的一系列行政理念、行政道德、行政规则、行政 价值、行政传统等。中国的行政文化，有着独特的体系和特 征，尤其有着根植于中国传统文化而形成的优点，譬如民本 思想，主要表现为重民、贵民、安民等。但是，我国的行政 文化还存在不少问题，如尚权威不尚民主、重人治而轻法治、 追求等级而不尚平等、共性至上而缺乏个性等。尤其是人治 思想还比较严重地存在着，表现为行政的绝对权威、以考核 替代管理、行事多为“自上而下”，等等。案例中，省内知名的陈校长和分管教学的杨局长发生的激烈争论，一方面反 映行政文化与学校文化存在冲突的现实，另一方面也反映出 行政文化的强势。

推进素质教育是一件好事，但是其主体应该是学校， 如果没有学校的积极响应，没有学校的积极参与，没有学校 的创新实践，素质教育将成为一句空话。素质教育的推进， 教育行政确实起着重要的作用，这个作用主要表现在区域推 进的宏观制度和政策的制定上，尤其是理顺教育管理体制， 建构现代学校制度，为学校实施素质教育创造良好宽松的环 境上，而不是替代校长思考、策划、管理，充当“大校长” 角色。因此，教育行政要善于赋权、赋责于校长，充当区域 推进素质教育的责任主体和学校素质教育改革的支持者、服 务者；
不仅要突出区域整体策划，更要尊重区域学校的独特 性，尊重学校的个性和创造性，激发学校变革的内部活力， 促使每一所学校自主创新和主动发展。

但是案例显示的教育行政部门是那么强势，教育局为 推动素质教育，出台评估考核方案，把“举办四个节”作为 推进素质教育的重要抓手，本意也是好的，但是“教育局规 定每所学校每年必须举行体育节、艺术节、科技节和读书节”， 而且是“必须”，不得违抗，杨局长还强调“作为行政管理 机关，难道没有权力规定学校开展哪些活动？”一个强势的 教育行政活脱脱地凸现出来，在这样强势的行政文化的背景 下，知名的陈校长忍不住抗议：“还要我们校长做什么？”“学校又如何办出个性？”这是强势的行政文化与相对还处 于弱势的学校文化冲突的必然。

现代社会，行政文化需要的不是人治而是法治，不是 专制而是民主，不是强制而是服务。因此，我想，我们的教 育行政一定要确立“无为而治”的管理理念，改变与学校文 化的关系，从而真正实现学校的自主发展、个性发展、特色 发展。“无为而治”是道家的思想，主张管理者不要过多干 预、瞎折腾，一切顺其自然，从而达到国泰民安。这种思想 对我国现代行政文化产生了许多重要影响。现在，政府的职 能在不断转变，逐渐地从具体微观的经济领域退出来，把重 心转移到宏观管理和社会服务上，这种思路正是道家思想的 一种体现。“有所为，有所不为”，成为当代行政文化的一 个重要的选项。

案例中，陈校长呼吁，推进素质教育的活动“应该由 学校根据实际情况决定，不应由教育局作硬性规定”“学校 又如何办出个性”，正表达了一位基层学校校长所希望的行 政应该更多地给学校自主权，给校长自主权，呼唤教育行政 的“无为而治”。

教育行政的“无为而治”首先表现为一种尊重，就是 充分尊重中小学在实施素质教育中的主体地位，相信中小学 实施素质教育的决心和创造性，引导学校自主谋划并扎实推 进素质教育；
教育行政的“无为而治”还表现为一种宽容， 无论采取什么措施，组织什么活动，只要真心实意实施素质教育，教育行政部门都要予以认可，有创新的还应该在一定 范围内推广；
行政的“无为而治”也表现为一种服务，现代 教育制度下，教育行政与学校的角色和关系发生了深刻的变 化，办学的主体是学校，是校长，教育行政部门关键是选好 校长，在此基础上，对学校更多的应该是服务，因此发出的 应该是“指导性”意见和建议，而不应该是“强制性”指令；

行政的“无为而治”更表现为一种民主，对所辖区域的教育 发展规划，阶段性教育工作目标和要求的确定，包括具体的 措施、考核等，需要多征求学校的意见和建议，而不是以一 纸考核为手段去逼迫学校。

总之，我认为，教育行政该“为”的“有为”，不该 “为”的“无为”，把“有为”与“无为”的取舍，定格于 是否有利于学校发展上。

看法四：
行政管理学校要摸清边界 ■芮火才 陈校长和杨局长的争论表面上是学校和行政对同一 问题有不同看法，本质上是学校和行政存在内在的冲突：学 校尽量想摆脱行政的控制，试图找到适合自身发展的道路；

行政努力想加强对学校的指导，以期学校能按其设想的路径 成长。

走进学校，你会感到学校对行政的抱怨越来越多：无 休止的会议、无穷无尽的活动和数不清的检查、评比、验收等，让学校应接不暇，疲于奔命。其中有不少工作流于形式， 并无多大实际意义。而且与改革开放之前相比，这样的控制 和管理有过之而无不及(同一级教育行政部门机关工作人员 的数量一般都是改革开放前的十几倍)。与行政官员接触， 发现行政管理部门也有很多苦衷：不少工作的开展都是为了 执行上级行政部门布置的任务，并不是本级行政部门的本意， 学校也越来越不听话，常常上有政策、下有对策。

所以类似陈校长和杨局长的争论甚至学校和行政的 冲突在现实中并不少见，而且呈越来越多的趋势。从不同的 角度，对这些冲突进行不同的解读，就可以找到冲突背后真 正的原因。

一方面，学校和行政的冲突增多表明了学校发展主体 的觉醒。学校是独立法人单位，既有独立办学的权力，也有 独立办学的基本能力。但由于历史原因特别是在计划经济的 背景下，学校一直是依靠行政的指令办学：按上级文件和领 导讲话精神确立办学目标、开设课程和实施评价等，甚至也 要按管理部门和领导规定的模式开展课堂教学，尽管没有任 何办学自主权，学校也习以为常。

但在市场经济和整个社会逐步现代化的背景下，随着 学校管理者特别是校长自主发展意识的觉醒，很自然地就不 会仅仅满足于依靠和等待上级行政部门的指令管理学校，也 很自然地对行政大一统缺乏个性化的管理提出异议。所以从 这个角度讲，行政部门应该对学校的“反对”甚至“无礼”感到欢欣鼓舞。因为只有这样，学校才有可能办出水平、办 出个性、办出特色。

另一方面，行政和学校的冲突，充分说明了现行教育 管理体制存在许多弊端，这是少数管理者对计划经济的迷恋 以及控制权力将要失去前的本能反应。正如许多专家所言， 教育系统是计划经济的最大堡垒，所以用计划经济的模式和 思维方式也就是“标准化、流水线和批量生产”管理学校似 乎也理所当然。也有极少数官员在感受到其他部门和整个社 会管理改革的压力时，思考的往往不是如何积极地应对，而 是消极地防守。这也许有点小人之心度君子之腹，但并没有 任何责怪教育行政部门管理者的意思，毕竟是坐什么板凳就 会说什么话、做什么事。如果陈校长和杨局长角色互换，相 信态度和观点也会随之改变。所以，学校也应该理解、体谅 和尊重行政的管理，经常换位思考，强化对行政管理的智慧 处理和校本化改造，促进学校个性化发展。

从理论上讲，学校和行政有冲突也不是什么坏事，更 不需要大惊小怪。但如果我们不能把这些冲突作为资源对待， 进行深刻的反思，作出一些改革和改变，那么这些冲突就有 可能演变成阻碍工作开展和学校发展的障碍。

相对而言，目前行政比较强势，学校还是弱势群体， 所以行政的改变是矛盾的主要方面。因此我主要就如何改进 或改变行政对学校的管理谈几点建议。

一、转变行政对待学校的传统看法传统的观念中，行政一直是把学校当子女对待(至少 潜意识里是这样)。受这种观念的支配，行政高高在上，对 学校婆婆妈妈、管头管脚并要求学校言听计从就不足为奇。

所以，行政部门的观念不转变，对学校的管理就不会有实质 性的改进。

在“小政府、大服务”的现代理念下，行政应该把学 校当作独立的主体对待，为学校的发展提供优质的服务，想 学校所想，急学校所急。这就要求行政放下架子、放低姿态， 淡化控制欲望，增强服务意识，平等对待学校，不必低三下 四，但要防止盛气凌人。

二、重新审视行政的职能 在计划经济的思维方式下，行政感觉太好，似乎无所 不能。其实这是自我夸大了存在的价值，并不是什么都需要 管，更不是什么都能管。管理的随意性太大，该管的没有到 位，不该管的又在越位。在市场经济和社会转型时期，对行 政职能重新进行审视，厘定行政职责，摸清管理边界，努力 做好自己该做的，坚决不做自己不该做的，是化解行政和学 校不必要的冲突、正确处理好行政和学校关系、对学校进行 有效管理的逻辑前提。

仅就学校的管理而言，行政主要履行三个方面的职 能：
(一)对学校工作进行督查 教育行政部门存在的基本价值首先就是保障学校的办学方向和办学行为符合国家的意志和国家法律、法规的基 本要求，即督查学校办学的合法性。所以，行政应该也必须 加强对学校办学行为的检查，一旦发现其行为出现偏差，必 须限令其按期改正，并进行必要的惩罚。因此，行政对学校 的督查是强制行为，学校必须无条件接受，没有任何讨价还 价的权利。

但现实情况可能不容乐观。不少地方教育行政部门并 没有很好地履行这项职能：行政对学校的违法办学行为常常 不闻不问(如学校违反课程计划、加重学生的课业负担等)， 甚至暗中支持。不少学校之所以敢这么做实际也是得到行政 的默许、暗示甚至怂恿。

这是目前行政该管而没有管或者说没有管好的主要 内容，实际上也是行政最大的失职。其根本原因是行政受教 育质量评价体制的影响，为了在分数竞争中处于不败之地， 获得上级领导的好评，自然就会睁一只眼闭一只眼。因此， 行政必须淡化功利，从对学生和民族真正负责的高度，把对 学校依法办学情况的督查作为最重要的职能对待。

(二)对学校工作进行指导 很显然，行政有对学校工作进行指导的权利和义务， 但如果其自身对学校工作的指导范围和指导能力没有严格 的界定和清醒的认识，就会导致指导的紊乱和扩大化，使学 校管理者无所适从，从而影响学校的自主发展。

这里有三个问题值得探讨：1.行政对学校指导的范围有多大？ 行政对学校的指导主要体现在如何保证正确的办学 方向和如何按国家的法律、法规办学。虽然行政对学校的内 部管理也可以进行一定的指导，但并不是什么都可以去指导， 什么都能指导，更不是指导得越多越好。行政对学校工作指 导太多，势必造成学校自主发展意识的淡薄和自我发展能力 的减弱，“穷人的孩子早当家”讲的就是这个道理。

2.行政是否具备指导学校内部事务的能力？ 学校对行政管理抱怨得最多的是对学校内部事务插 手太多，这里除了学校感觉行政管得太宽，束缚了学校手脚 以外，还有一个重要原因：学校认为行政并不具备指导学校 内部事务的能力。这不无道理。现在机关中不少人员从来没 有从事过学校教育工作，指导学校工作当然是班门弄斧。有 些同志虽然原来在学校工作过，甚至还是一线的骨干和当地 的权威，但长期脱离学校管理和教育工作的实际，是否对教 育发展和改革还有原来的敏感和敏锐？ 3.行政对学校的指导是否具有强制性？ 行政除了对学校依法治校、依法贯彻国家改革措施等 宏观政策进行的指导具有强制性外，应该说其他方面特别是 业务方面的指导不应具有强制性。换句话说，即使行政对非 法律性、非政策性工作进行了指导，一定不能强制学校接受。

就像案例中所讲的，你可以对学校如何开展素质教育进行指 导，但不能要求学校一定要举办“四个节”。因为“四个节”的举办不是素质教育的本质要求，更不是素质教育的全部。

当然，如果行政调整心态，能理解和宽容学校对行政指导的 不热情甚至反对，这样的指导即使多一点也无妨。因为学校 会把行政在业务方面的“指导”作为改进学校工作的资源， 而不会有任何政治方面的压力。

整体而言，行政对学校的微观指导特别是业务方面的 指导应该逐步减少，直至基本不闻不问，这既是职责所定， 也是能力所限，更是学校自主发展所需。因此，行政对学校 的指导特别是对内部事务的指导是当前行政迫切需要弱化 的职能，而且这样的指导以建议的形式出现更为合适。

正如不少学校管理者戏言，2003年前后的“非典”时 期，是学校发展最理想的阶段。那一时期，国家规定，教育 局不得召开任何会议，也不得组织任何面上的活动和比赛， 也不允许派人到学校检查和指导工作。校长清静，老师安静， 大家都可以静下心来思考一些问题，并按自己的思路扎扎实 实开展工作，校长和教师都仿佛找到了自我。

(三)为学校工作提供服务 相对而言，行政服务职能的履行是目前行政管理学校 最薄弱的环节，同时又是学校迫切需要行政强化的职能。其 根本原因就是行政还沉湎于按传统的思维方式和习惯做法 管理学校，而学校自主发展的意识已经逐步觉醒，行政传统 管理学校的方式已不能很好地满足学校自主发展的内在需 求。学校所需要的不是行政对其发展的控制、限制甚至指导，而是对其成长的呵护、支持和帮助。

行政应该为学校提供哪些服务，应该怎样提供服务， 这可以从两个维度进行思考：一是行政了解并尊重学校的发 展需求，请学校制订发展需求菜单，为满足学校的发展提供 力所能及的支持和帮助。这些支持和帮助主要包括：为学校 实施课程提供必需的师资和基本的设施、设备，为教师的终 身学习和研究创造机会、提供平台，为学校创设良好的外部 办学环境进行呼吁和协调等。只要学校有需要，而且在法律 允许的框架内，行政必须竭其所能，具体内容因校、因时而 异。二是行政根据自身的职能范围和能力，制作服务菜单， 制定服务承诺，供学校选择，请学校监督。

总之，如果行政能以促进学校发展为根本追求，转变 管理理念，严格履行职责，真心实意为学校的发展提供主动、 积极和优质的服务，学校就会对行政的任何管理表示热烈欢 迎，学校和行政也就不会产生一些不必要的冲突，学校文化 和行政文化也就会相辅相成、相得益彰。

当然，上述建议并非治本之策，不少道理行政也心知 肚明，之所以没能朝着更理想的方向发展，根本原因是体制 和机制的限制。如果体制和机制不改革，行政自觉革命的可 能性很小，即使迫于外界压力进行改革，进展也会十分缓慢。

如：行政机构和人员不精简，还是那么多部门和人员，对学 校就不可能管得少，难免也会多头指挥甚至瞎指挥。如果机 构变少、人员精简，行政按传统方式去管理学校就忙不过来，就只能抓住重点，提供服务。还有，要增强行政的服务职能， 就必须把评价行政的权力交给学校，让作为行政管理和服务 的对象学校对行政管理工作的质量拥有评价权，这样就从体 制上促使行政不得不转变管理理念，增强服务意识，自觉为 学校提供优质的服务。