质量管理问题及对策 [企业质量管理问题对策论文（共2篇）]

企业质量管理问题对策论文（共2篇）

1中小制造企业质量管理主要问题 1.1基础性薄弱 中小制造企业由于人员、资金等因案的影响，质量管理的基础工作做 得很不够，相当部分的企业在无标生产或参考其它企业的标准生产，没有形成自 己企业的标准；
计量人员的配备、计量器具的检测也是能省则省，往往是在出了 较大的质量事故才会意识到计量工作的重要性；
质量教育与培训也大都停留在口 号上；
质量责任制更是一纸空文。出了质量问题相互推诿扯皮，最后不了了之；

质量信息工作更是由于软硬件的限制以及工作本身的琐碎性而被人为忽视。事实 上，质量管理的基础性工作没做好，再先进的质量管理工具也只是空中楼阁。有 些企业对质量信息基础工作不重视，以为上一两套软件就可以解决问题，结果软 件是买回来放在电脑里睡觉，企业的产品质量得不到任何提高，质量管理软件成 了企业的负担。

1.2质量与技术脱节 大部分中小型制造企业都设有技术和质量两个相互独门的部门，质量 管理人员的质量管理基本上停留在产品检验、事后汇总的阶段，使得质量管理对 过程控制不能起到很好的作用。实践证明，产品质量的优劣70％取决于设计，而 部分质量管理人员对产品、技术缺少深入的了解，只会指挥检验人员照图检验， 对产品的设计质量没有话语权。1.3知识结构不合理 从业人员知识结构不合理，整体素质不高，质量管理人才匮乏，观念 成旧，管理落后，根本谈不上人力资源管理。北京市人大代表周霄(老八级工)说 过这样一句话：产品品质实际上就是人的品质，人合格，产品绝不会是次品，人 不合格，产品绝不会是正品。人是质量管理中最活跃的因素，也是质量改进的主 要因素，但大多数中小制造企业处于人员封闭、财产封闭、经济运行封闭的“三 封闭”管理状态，这种质量管理模式是与经济全球化浪潮背道而驰的。

1.4对管理不重视 中小型制造企业大部分存在重技术装备、不重视质量管理的问题。质 量管理人才短缺，质量管理人员水平不高、待遇也低。日本的中小制造企业生产 现场有很多品管圈(QCC，QualityControlCircle)，由各工序相关人员自发组成进 行品质管理活动。企业老总也对品管圈的活动从资金、技术、设备等方面给予大 力支持。品管圈从产品设计到售后服务无处不在。品管圈的工作为日本产品成为 优质的代名词作出了巨大的贡献，反观国内的QC小组，大部分由领导牵头，类 似于行政组织，如果领导不出面则活动很难开展，偶尔取得了成果也很难得到认 可。

2中小制造企业质量管理对策 2.1技术创新上升为企业质量提升的运行机制 技术创新是企业发展的灵魂。中小制造企业要将质量与科技紧密结合， 以技术进步带动质量提升。产品质量的优胜来自于技术领先。质量管理人员应该 是本企业产品技术专家，从产品设计开始介入，把产品质量管理贯穿于产品设计、 模具开发、现场生产、装配调试和售后服务的全过程。目前，技术含量不高的产 品往往供过于求，企业为了保住市场份额不得不降低产品的价格，结果是销售收 入增加了，但利润下降了。中小制造企业的技术层次虽不能和大型企业相比，但 也要拥有自己的核心技术，只有增强自己的核心竞争力，才能经受市场的考验。

2.2人员素质上升为企业质量管理的紧迫任务 中小制造企业从事质量管理和技术工作的人才往往较少，且层次不高， 大都不能适应企业发展的要求。但中小制造企业的质量管理人员往往没有能力实 现在职培训，使得知识更新度不高，不能掌握先进的质量管理工具，因此，对这部分人员的培训就显得特别重要。中小制造企业也应该更新观念，树立人力资源 是企业发展第一资源的观念，舍得在人才培养上投入，同时要树立“不为我有， 但为我用”的人才观，采用产学研结合的方式，快速提高企业的质量管理水平。

2.3顾客满意上升为企业追求的永恒目标 中小制造企业不能因为一时的利益驱动，将不合格的产品或存在质量 瑕疵的产品交付给顾客，使企业丧失质量的诚信。企业可能得到了一时的市场份 额，但当顾客认识到这种质量欺诈时，那么企业将会永远失去现有的市场。据调 查，在买到质量差的产品之后，只有5％的顾客会向厂方投诉，而70％的顾客则 不采取任何行动，只是决定再也不买这种牌子或该厂家的产品。英国的一项调查 表明，平均每一个不满意的顾客会把这种不满意告诉其他9个人，这样企业失去 不仅是现实顾客，也让潜在顾客望而却步。当企业失去赖以生存的顾客时，就自 然会被淘汰出局。现在有活力的中小型制造企业都确立了 “CS(CustomerSatisfaction)战略”，即顾客满意战略。顾客是企业利润的最终决定 者，顾客满意已上升为企业质量管理的核心。

2.4质量经营上升为企业的核心战略 任何一个中小制造企业要想成为本行业的佼佼者，必须将质量放在第 一位，推行质量经营战略。视质量为企业的生命不能仅仅停留在口号上，更应该 落实到行动上。机械行业要加快机床的数字化改造步伐，以软硬件设施的改进提 高产品质量，逐步推行6σ管理，将质量损失降到最低限度。建立质量控制机制和 快速反应机制，采用模块化生产方式，使质量和交货期都能满足客户的要求。

第2篇：制造企业质量管理中问题闭环管理的研究 0引言 本文通过对某公司质量问题管理的现状的调研及研究，并结合国内外 的成功管理典范，提出适合某公司质量问题闭环管理的问题解决流程，并通过结 合质量管理系统（QualityManagementSystem，QMS）系统的实现，保证了问题 管理流程的规范性、高效性，提高质量管理水品，为企业的质量管控和管理决策 提供支持。

1某制造企业质量问题管理现状随着质量管理体系运行的不断深入，对质量管理提出了更高的要求， 现行的质量信息因多层级反馈和统计口径不同产生失真，在质量问题处置过程中， 无法实时进行全过程追踪、监控、动态反馈及有效评价；
在进行质量问题分析时， 没有标准质量故障库提供的数据支持，且缺乏质量知识管理。而且，公司运用产 品因供应商的配件质量问题所造成的运营故障占有比例较高，对供应商的质量管 理无法在同一平台上进行有效管控、监督及有效评价。当前，除了通过OA或邮 件系统进行相关质量事项的发布以外，大部分质量业务办理依靠手工填单、人工 跑腿。这种低效的工作方式已经越来越不能满足企业迅速发展的需要，质量问题 的原因难以有效追溯，缺乏全面、系统的质量数据支撑。由于质量管理部门人员 数量有限，没有时间和精力对全部的质量问题进行关闭，部分质量问题没有及时 处理，导致产品质量安全隐患。

2质量问题闭环管理 质量问题闭环流程设计。通过调研分析，我们梳理出了企业质量问题 类型并对其业务流程进行了设计。首先，为了实现质量问题的规范化描述和一致 化理解，我们建立了一个规范而又标准的三层质量问题缺陷库，为问题的统计层 析奠定基础。其次，通过对现有质量问题解决方案、知识的梳理，建立了质量问 题解决方案库，实现了问题解决知识的积累，提高问题处理效率。最后，为了实 现质量问题处理过程的可追溯性，建立了质量问题处置库。总之，我们通过对现 有业务流程的重组及设计，统一了生产制造过程中质量问题的集中管理，实现了 质量问题的及时反馈、动态管控和闭环管理。问题闭环管理业务流程图如图1所 示。

流程说明：
Step1：当出现质量问题时，业务人员利用规范的质量问题缺陷库来 描述质量问题；
Step2：根据问题的严重程度，结合业务人员的经验，选择是否 可以现场直接处理，如果可以直接处理，则结束，并将质量问题及其解决方案归 档至质量问题处置库中以备后续追溯时使用；
如果现场不能直接处理，则跳转至 下一步；
Step3：为提高问题的处置效率，查看质量问题解决方案库中是否有类 似问题的解决方案；
Step4：借鉴解决方案库中的案例，并跳转至下一步；
Step5：
对步骤4中选择的解决方案进行会签；
Step6：如果解决方案库中没有可饮用的解 决方案，则召开质量分析会；
Step7：如果问题比较复杂，一次会议并不能将问 题彻底解决，则记录相应的会议过程并跟踪处置措施；
Step8：经一次会议或多 次会议之后确定问题的最终解决方案；
Step9：根据步骤8中得出的解决方案进行问题的处置；
Step10：问题解决之后验证解决方案的有效性；
Step11：为保证问 题解决方案的知识积累，采纳并补充关键检索字段，将问题解决方案归档至质量 问题解决方案库中，以备后续查询；
Step12：根据问题是否是根本问题，进行纠 正预防和持续改进，降低类似问题的发生频率，已达到彻底解决问题的效果；

备注：整个问题的解决过程、解决方案、纠正措施等过程信息都将最 终归档至质量问题处置库中以备后续的追溯。

3质量问题持续改进 通过质量改进管理建设与有效应用，可以科学、系统性地策划各类质 量改进活动，并推动质量改进活动的规范执行与活动过程的跟踪、集中监控管理， 保障各项质量改进活动的有序推进、按时关闭，从而促进产品质量与工作质量的 持续改进。在质量改进时，针对制造过程中的共性及个类质量问题，通过从经济 投入、难易程度、可能产生的经济效益（包括直接与间接）等多方面因素的综合 考虑，确定需要改进的质量问题，进入质量改进流程，如图2所示。

4结束语 本文提出的质量问题闭环管理解决方案，是建立在对企业的质量管理 现状的分析及研究的基础之上，且结合质量管理系统建设，已经系统化的实现了， 并解决其在质量管理中的大部分问题。同时，持续改进是企业的永恒目标之一， 质量问题的闭环管理时一项长期的工作，需要持之以恒的坚持下去。