[电机厂总装车间现场工业工程分析] 总装车间

电机厂总装车间现场工业工程分析

关键词：现场改善；
产线平衡；
5S管理；
工业工程 随着科学技术的发展,企业面临多品种、少批量及快速 响应的挑战，为了能在竞争中快速响应市场并获取利润，企 业必须提高生产效率,降低生产成本。如何提高企业生产效 率，降低成本，提高产品质量，是企业目前急需解决的问题。

如何加强生产现场管理，解决企业生产现场的普遍现象：半 成品堆积如山、生产线停工待料；
成品积压，客户却天天催 货；
放在旁边的是不需要做的，需要做的又不放在旁边；
一 边交货期紧，一边返工返修不断等。通过现场改善和合理的 人员安排来提高企业生产效率，降低生产成本，是使企业以 较小的投入或成本获得更好的经济效益。企业通过现场改善， 可以增强企业的竞争力并快速获得利润;通过对生产现场的 改善，可以获得较高的生产效率和低的生产成本，从而使得企业在竞争中具有一定的竞优势。本文以南华公司的电机总 装车间为例,详细说明如何运用“工业工程”思想中的现场 持续改善来解决生产现场实际存在的问题。

1生产现场的现状分析 1.1生产线平衡分析 南华电机总装车间的装配线主要是把生产结构相似，工 艺尺寸相近的不同型号的电机的各个零部件组装成为合格 的电机成品。现在使用的装配线离上次改进已经很多年，在 当时订单、品种不多的情况下，装配线的平衡率问题不是很 突出，但随着公司订单的不断增多，电机的生产种类和批量 的需求也越来越大。装配线平衡的问题日渐突出。以前装配 线上的工位及人员安排虽然经过多次调整，但基本上是凭经 验安排，并没有从实质上解决装配线上的不平衡问题。主要 体现在以下几个方面。根据目前装配生产线的状况，该电机 的生产线指标如下。(1)生产线节拍的计算。第一，总装车 间装配线的电机装配共需要29道工序，拥有在线工人41人， 每日两班运作，每班工作时间为8h，有效工作时间为7h。工 作月产量在20000台左右，日产量800台。其中加工26次，需 要478.1s；
检查1次，56.4s；
等待9次，1567.2s；
搬运8次， 5364.8s，搬运总距离为250m。该产线的节拍(Cycletime， 简写成CT，生产一件产品的平均时间)为：CT=14×60× 60/800=63s/件。(2)平衡率的计算。平衡率的计算公式为: 平衡率=[各工序时间总和/(工位数×CT)］×100%=487.1/26×63×100%=29.74%由此可见，生产过程中有大部分的时间 被浪费在等待和搬运上，平衡率过低，因此,需要采取措施 来提高平衡率。该生产线的各工位作业时间差别较大，生产 资源分配也不合理，需要重新进行分配，来达到平衡生产线 的目的。

1.2现场管理分析 总装一车间属于南华电机厂老厂区，现场存在很多让员 工犯错误的死角，具体分析如下。(1)生产布局混乱，现场 杂物堆积，现场物流不顺畅。具体体现为定置管理、5S管理。

第一，定置管理。①定置管理已经实施很长时间了，定置管 理图还是以前的，与生产现实不相符。②车间内有些场所标 志不清楚，比如：成品区在定置图上虽然有，现实中却没有 标示，也没有将该区域划出，很多地方地标线已经模糊不清。

③工人与原材料及工具的管理混乱。第二，5S管理。由于皖 南电机“5S”推行不彻底，员工还存在“5S”意识薄弱，纪 律性差等原因，体现如下。于装配用的垫木没有明确的放置 位置和标准，员工只是按照自己的习惯放置，有一定的安全 隐患。②私人物品放置混乱，没有一定的放置标准。随处可 见私人物品，因此影响到生产过程中的物料流动，影响生产 效率。③车间工具、原材料放置混乱，比如:包装所用原材 料、纸箱和泡沫堆积占用了过道空间。④员工没有经过培训 就直接上岗，使得员工的纪律性较差，也是5S管理执行不到 位的部分原因。(2)计划管理缺乏统筹管理，生产计划缺乏权威性，计划员多角色：业务员、跟单员、计划员、采购员， 信息的及时有效性差，产能、进度，计划总体控制能力和细 化不足。(3)物流管理方面，供方选择不充分，采购计划不 明确，到货质量(交货期和产品质量)不确保，严重影响交货 期，库房管理混乱，物料分类、编码、标识不到位，剩料没 有及时处理。(4)技术和质量管理严重缺乏标准，比如采购 标准、检验标准，标准细化不到位，工艺操作规程不能真正 起到指导生产的作用。

2总装车间现场改善及效果评价 基于上述分析,管理层决定以最大化利用人员、机器、 改善生产流程和布局，不断强化生产过程，随时消除生产过 程中的浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而 使企业获得最强的竞争力。具体措施如下。(1)改善工作流 程,取消没必要的工序,从而实现“一物流”的生产，优化现 有成品看板来降低在线成品库存。(2)核定员工工作量,重新 考核生产线平衡率,最大化利用员工,并制作配置现场管理 表。(3)将物与人的恰当结合，对物进行合理管理，完善定 置管理和5S管理，加强作业日报的管理，帮助管理者掌握现 场的实际情况。作业日报包含的内容：每人的工作日报是否 准确，材料、作业、产品有无异常，作业效率是否达到计划， 生产效率与设备效率，不良产品及工时损失，工时、现人员 配置是否合理等。(4)制定相应的标准，完善现场管理中的 生产准备工作，使作业标准化，保证按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令完成。在措施实施过程中，为达到 整个生产线不增加设备的情况下提高产量，为平衡生产率， 降低成本对现有的工序进行分解成若干单元，对现有的工艺 流程进行分解，并进行标准化处理，利用工业工程中的 “5W1H”和“ECRS”，对工艺流程中的工位进行改善，使生 产线更加合理，生产现场更加符合现代化管理。部分解决方 案进行列表如表1所示。对于总装生产线的改善需要遵循以 下几个原则。(1)在厂房实际情况的基础上进行改善和研究。

(2)工序的调整不得违反产品装配工艺顺序。(3)以动作经济 原则、工序流程分析、人机工程等工业工程理论作为作业改 善的方法。(4)以ECRS原则作为生产线平衡改善的基本原则, 进行工位作业内容的取消、合并、重排、简化。排除不必要 的动作,合并用时较短的工位,简化复杂的动作或工序,重组 工位作业内容。

3结语 本文通过运用工业工程理论、产线平衡以及5S管理和定 置管理等现场管理方法对南华电机厂总装车间进行现场改 善，使其工人数减少、生产线平衡率提高、工位数减少，生 产效率提高，产品质量改善。说明应用工业工程的方法对生 产现场进行改善会收到良好的效果。