【浅谈我国IT项目管理研究及应用策略】 如何做好项目管理

浅谈我国IT项目管理研究及应用策略

1.2 IT项目管理的特点 IT项目管理须以IT企业项目要求为基础，对项目的进度、成本、质量 和功能进行管理，并对项目的风险进行评估。因此，细致分析之后不难发现，IT 项目管理具有以下三大明显特点：功能独特性，目的明确性；
人为确定性；
高风 险性。

首先，功能独特性，目的明确性。在当今社会，IT用户主体多元化， 而每个用户基本上都需要按照自身需求“量身定制”各类功能，因此，IT项目组需 要采用不同的策略、方案来满足用户的个性化需求，对于IT项目管理工作来讲， 个性化方案的制订，明确策略共识的达成极其重要。其次，人为确定性因素。与 传统的项目管理相比，IT项目管理中人力资源的配置更加重要。从某种程度上讲， 传统项目管理注重的是将有形资源转化为最终的项目成果，因此，资源消耗和投 入成本是传统项目管理中最为突出的矛盾。然而，IT项目的整个流程都是通过人 来完成的，从分析、设计到开展、完成只有极小部分牵涉到硬件平台的使用，这也就导致了IT项目的成本集中在人力成本上，人力管理也成了制约IT项目管理成 败的关键。最后，高风险性。从IT项目的客户来讲，其需求往往具有模糊性，没 有直观完整模型供参考，因此在IT项目的具体开展过程中，项目成员需要较多的 调整和改动。一般情况下，项目团队都会事先对项目进行分析、设计工作，明确 具体的实施步骤，然而一旦内外部环境因素发生变动，新要求就会产生，致使项 目的进度和费用发生变化，给IT项目管理工作的开展增加了难度与强度。

2.我国IT项目管理中存在的问题及原因 2.1 IT项目范围管理问题 IT项目的实施过程较为复杂，其范围管理过程中往往出现以下问题：
第一，客户对项目功能的界定不明晰，描述过于表象化，导致项目范围不明确；

第二，IT项目组缺乏与客户的有效沟通，接到项目后没有对客户的需求进行详尽 分析；
第三，客户在项目按既定计划开展时，临时性增加业务要求，致使项目范 围发生变化；
第四，IT项目经理范围管理知识或意识不足，不能有效开展开展范 围管理。

2.2 IT项目团队管理问题 第一，团队管理理念问题。传统上IT项目管理更注重技术层面，很大 程度上忽略了团队文化、团队理念的建设。第二，团队成员合作问题。IT项目对 人的要求高于其他项目，任何个人问题，都可能给整个项目功亏一篑。第三，项 目团队分工不清晰，责任匹配不明确。IT项目的系统性极强，任何细节的分工不 明确，职责划分的不清晰，都可能影响到项目成果的达成。第四，项目团队沟通 意识问题。这一方面的问题主要体现为项目经理的问题，团队氛围不和谐，各自 为政，将会影响到项目进度和质量。第五，项目人员的流动问题。IT产业人才流 动性极大，项目成员的中期离开，将严重影响到项目的进展。3.我国IT项目管理的优化策略 3.1 IT项目范围管理优化策略 3.1.1 科学编制范围计划 要高效、优质的完成一个IT项目，第一要务就是科学、系统地做好范 围计划编制M。从整体而言，IT项目的范围说明中以下几大板块必不可少：①项 目目标；
②项目论证；
③项目产品；
④项目可交付成果。其中，项目目标的确定 有以下几大因子必须注意：①进度；
②质量；
③成本目标；
④不可量化的目标；

⑤要承担的风险。而项目论证为整个项目的可行性、成本与收益预算；
项目产品 就是客户的需求预期；
项目可交付成果一般情况下需列出子产品概括表。

3.1.2开展需求分析 从部分IT项目成功经验来看，笔者建议将IT项目需求分析设为：调研、 引导、确认3大阶段：首先，调研，该阶段需与客户详细交流，确认其现有的硬 件、软件以及运行系统环境；
组织架构和业务流程等等具体情况。其次，引导， 以客户现有的软、硬件为基础，作出初步的客户需求分析；
与此同时，对客户需 求开展启发式、诱导式的调研，双方共同探讨业务流程设计，尽量达到合理、易 行、科学。最后，确认，在调研与引导基础上，向客户提交IT项目需求报告，对 项目的具体流程、数据进行核实确认；
在客户研究报告并确认后，项目管理组需 建立项目文档并生成字样双方签字确认。

3.1.3进行范围分解首先，在客户需求分析、项目范围确定后，IT项目经理需对项目范围 进行针对性的时间、人员拆解，根据项目要求把项目划分为若干可操作阶段，形 成各容易管理的单元，以便项目的有序、有效开展。其次，根据项目个单元划分， 科学构建项目小组，在综合考量各成员的知识技能领域后，有效分配项目单元任 务。

3.2 IT项目团队管理优化策略 3.2.1 选好IT项目经理 在任何一个项目开展中，IT项目经理往往是灵魂人物，是项目成败的 关键，一个优秀的项目经理往往是项目成功的一半[3]。作为项目的组织者和领 导，项目的统筹者和控制者，IT项目经理的选用一般要符合以下价格标准：首先， IT项目经理必须具备优秀的专业背景以及丰富的项目实践经验；
其次，IT项目经 理还须具有良好的人际关系处理能力，保持团队和谐，带动团队积极性；
最后， IT项目经理还必须具有灵活应变的能力，能够及时发现问题、分析问题并有效处 理和解决问题。

3.2.2建设高效的IT项目团队 首先，团队管理理念建设。由上文分析可知，IT项目管理主要是人才 团队的管理，项目经理需与项目团队成员有机沟通交流，保持命令传达、信息传 递的有机性、高效性。其次，加强团队成员合作。对于一个完整的IT项目，其所 涉及的专业知识领域极其广泛，单靠个人力量根本无法完成，必须有机整合团队 各成员的知识领域、能力水平，科学配合，一旦出现个体成员项目归属感不强、 团队合作不利情况，需及时处理和纠正。再次，明晰团队分工，明确责任匹配。

IT项目的系统性、层次性极强，在接到项目后，项目经理需及时、科学的进行项 目内容分解，按团队成员专业领域进行责任分配，在项目进行的不同阶段坚决避 免出现互相推诿、逃避责任的行为。最后，加强项目团队沟通意识。在任何一个项目实施中，如果缺失了有效的沟通机制，整个项目系统就存巨大风险隐患，因 此，IT项目经理应在项目过程中时刻注意团队氛围的打造，形成团队凝聚力和向 心力。

3.2.3处理好IT项目团队的人员流动 知识日新月异，人员频繁流动是IT行业的一大特点，然而，一旦IT项 目团队成员中有人离职，其工作的交接对整个项目将是严峻的考验，给整个项目 带了未知性。因此，处理好人员流动问题，对IT项目而言至关重要。首先，项目 实施中的任何工作尽量留有备份，对各流程、各人员的每日进度实行标准化备份， 避免成员离开而导致相关工作的从零开始。其次，对待离职人员，特别是那些在 整个项目中价值较高，甚至不可或缺的员工，一旦出现辞职状况，IT项目经理需 及时沟通，如可通过条件改善消除其离职倾向，则应及时采取措施，保证项目顺 利完成。如果其去意已决，无法挽留，则应吸取经验教训，并尽快寻找替代人员 进行工作交接事宜。

4.结论 信息化建设是我国经济、社会健康持续发展的必经之路，从某种程度 上讲，IT项目的成功率是信息化建设的重要标尺。因此，IT项目管理措施的研究 具有重大现实意义，本文从管理内涵、管理特点两大方面对我国的IT项目管理相 关理论进行了研究；
从项目范围管理、项目团队管理方面对我国IT项目管理中的 问题及存因进行了研究；
并对以上问题的优化措施展开了探讨，希望对我国的IT 项目管理领域尽绵薄之力。然而，由于我国IT项目管理工作起步较晚，加之笔者 个人水平有限，因此笔者希望更多的学界、业界相关人士加入到这一课题的研究 中来，共同致力于我国IT项目管理的快速、健康、可持续发展.