[物流创业故事]物流公司老板创业故事

物流创业故事

物流创业故事1：做物流快递广告月入百万 在成都市成华区一套居民房内，这里有一家90后大学生创立不久的物 流快递广告公司。在简单的办公环境下，年轻的创业者们有的在接待上门拜访的 客户，有的在电脑上寻觅着有广告需求的客户。

22岁的郭星齐耳短发，谈话间还带着拘谨和腼腆。正是因为她的点子， 才有了这家公司。据郭星介绍，她就读的是德阳的四川省警官学校，毕业后未能 如愿成为**。

今年6月，她在成都找到发传单的工作。期间，郭星发现，很多人为 了尽快发完传单，将几张传单发给同一个人，发不完的传单便丢进垃圾桶。如何 能让一份广告单被多人阅读呢郭星想到了快递单，如今网络购物的人这么多，如 果将广告印在快递单上，至少可以保证送件员和收件人可以阅读。而且，广告投 放商也可以查询到投放广告单的有效数量。

当晚，郭星便将点子与胡雪梅交流。22岁的胡雪梅毕业于川大计算机 系，她称，反正找工作难，不如一起尝试创业。次日，她们又召集了两名女同学， 大家一致同意创业。

4名女大学生又找到各自的同学，组成了10余人的创业队伍。她们分 成两组，一组人联系物流快递公司，以免费提供快递单作为条件，换取快递单的 广告位另一组人则去寻找愿意在快递单上做广告的客户。

订单来了，乔装快递员送资料，签下首笔订单 半个月过去，除了有几家快递公司愿意合作外，团队仍没找到愿意投 放广告的商家。郭星称，当时一些同学已经放弃，她也开始怀疑自己的创业模式。

此时，她正在约见一家网上售卖零食的店商。连续一周，她每天都会 打两个电话给这家公司的前台，但对方均称相关领导不在。于是，她便将快递单 广告宣传资料放在信封内，乔装成快递员让该公司前台转交给相关领导。一周等待后，该公司终于与她联系。见面了解后，该公司支付了8000 元，买下了快递单上的两个广告位。这首笔订单不仅解决了团队的创业资金，更 是带来巨大的精神鼓励。

投资来了，投资人提供宝马车，创业两月营业额近百万 如今，这个年轻团队中出现了一个年长的面孔，他就是33岁的沈达， 一名投资人。我打算投入1000万到这个项目。沈达说，今年7月，100万元先期投 资已到位，并提供了一辆宝马轿车供公司使用。

沈达表示，他非常看好快递单广告行业。郭星提供了很好的创业点子， 虽然这群学生的社会经验欠缺，但可塑性很强，又有创业激情，他愿意与学生们 合作。沈达加入团队后，已请专业人士对团队进行了营销知识和公司管理的培训。

目前，他们正在各地创建中国快递联盟。

前日，公司开了一个总结会。他们的快递单广告的一个广告位4毛， 10000份起印。创业两月时间，已有11家快递公司加入，50多个商家投放广告， 营业收入一共94.4万元。沈达称，他们的目标是，5年内能够让公司上市。

物流创业故事2:宜城物流第一人 他叫邹继兵，现任邹乐物流有限责任公司总经理。迄今，他已在物流 行业摔打了16个春秋。在业内，有人称他为物流达人，也有称他为开山鼻祖和泰 山北斗的。在邹继兵看来，这些称谓或多或少带有戏谑性。他说：“说我是宜城 物流从业第一人，那倒并不为过。” 邹继兵说得没错。在上个世纪末，当宜城的很多人不知“物流”是何事 何物时，邹乐物流信息部已在当时的农工街(现在的望江路)挂牌，老板就是邹继 兵。

此前，邹继兵曾在市委办旗下的豪华装潢公司上了两年班，职务是分 管业务的副经理。也正是在外跑得多，使得他多比别人更了解外面的世界。经过 比较分析，他认准了物流这个行业——当时宜城没有人从事这一工作，且外地的 物流业务效益都不错。

开业之初，他投资数万元购置了电脑和座机、移动电话等必备设施。当时，一部电脑一万多元，一部移动电话又是一万多，座机的初装费也得两千多。

邹继兵说：“那时的移动电话是双向收费且大多是长途，冲100元管不了几天就没 了。因为我看好这个行业，所以在投入上就无所顾忌!” 发布信息、联系车辆，是信息部的主要工作。通过不断“蚕食”，当年 的业务就覆盖到沙市、十堰、武汉和湖南的湘潭、岳阳、张家界。

开业当年，邹继兵获得10余万元的利润，成为他“离岗创业”的第一桶 金。“流水的西瓜、孔湾的白菜、王集的花生、南营的葡萄，还有东方、鄂西的 化工产品，都是我最先通过网上发布信息，把产品销出去的。我的赚与亏并不是 最重要的，关键是对社会稳定起到减压作用!” 回顾当初的业务，邹继兵至今还 充满成就感。

前进的道路并非是一帆风顺。2003年5月的一天，一广东客商“狠载”， 在装西瓜时让瓜农多上了1吨多，以致宜城的魏姓司机在城区卸下了超重部分。

为了满足客户的要求，邹继兵临时加租了一台车。把西瓜倒上倒下折腾和租车， 邹继兵仅这一次就亏损了2000多元。

多次合作，邹继兵与广东的彭总成了朋友。出于信任，彭总每年提前 给他打款20万元，作为在宜城购买西瓜、蔬菜的周转金。需要什么品种，一个电 话过来，全权由邹继兵代为运作。

2004年的西瓜上市后，一天，板桥店镇的一位副镇长给邹继兵打来电 话说，王台村的位置偏远，请他帮助联系客商把西瓜销出去。邹继兵经与彭总联 系并征得同意后，便安排了几台卡车来到王台村。谁知，在装车时，瓜农把一些 个头很小的瓜也“掺”了进去。带车的负责人见状，马上上前进行阻止，以致于双 方发生口角，后来还惊动了警察和政府官员。

邹继兵问询后，立即赶赴现场，参与协调工作。他对瓜农动之以情， 晓之以理，劝说他们不要为了小利而影响大局。邹继兵说，做生意就是希望多有 “回头客”，一锤子买卖是没有出路、没有生命力的。几家的瓜暂时卖出去了，可 整个村的形象就被损坏了。

物流创业故事3：低调到神秘的快递巨头 王卫谦和低调，他17岁离开学校，做过搬运工清洁工，23岁创办顺丰， 今年20岁的顺丰已有21万员工，年收入快递部分就有200多亿，顺丰航空件的数量占国内货物空运量的17%。

他是马云最佩服的人。曾经在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的 人物，结果为零。公司成立20年，公开露面次数仍保持个位数。这就是王卫，身 上充满传奇色彩的顺丰快递的掌舵人。20年前10万元起家，今天年营业额几百亿， 自有货机11架;与员工分享利润，一线员工有月薪上万;三月没创新会觉得危机四 伏;工作狂，每天工作14小时;实干，定期下基层;低调，员工都不认识他;胆大，先 后9次抵押家产——这就是顺丰员工对自己老板的描述。

作为内地第一家使用全货运专机的民营速递企业，顺丰快递凭借互联 网购物的快速发展以及长期积累的行业口碑，迅速蚕食快递业市场。2013年8月， 招商局集团等四大资本联合入股顺丰。业内分析，早几年就低调注册了“顺丰银 行”、“顺丰支付”等金融类域名的顺丰速运，未来必将涉足金融业。

王卫也曾经是“工蚁”的一员。他是一线收派员出身，做过“背包客”。

不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，一旦谈到顺丰，王卫总是试图 把人们的注意力从他自己身上转移。他曾经不止一次地在公司年会上说，顺丰的 一线收派员“才是最可爱的人”。

1971年，王卫出生在上海。他的父亲是一名空军俄语翻译，他的母亲 是江西一所大学的老师。7岁的时候，王卫随家人搬到香港居住。高中毕业之后， 王卫没有继续升学。十几岁的时候，王卫曾经在香港叔叔的手下做过小工。

上世纪九十年代初期，受邓小平南巡的影响，香港大约8万多家制造 工厂北移到了大陆，其中53000多家在广东的珠三角地区。当年顺德县委书记欧 广源有一句话：“几乎每天都有企业开张，天天都是鞭炮不断。”大量工厂北移催 生了“前店后厂”模式，香港与珠三角信件往來頻繁。因为分属不同的关税区，往 往邮寄要花上两三天。“比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报 关，得一个星期，谁能等得起”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务 的深圳公司老板说。

王卫比其他人更懂得如何寻找出路。一开始，王卫受人之托，在广东 和香港之间夹带点儿货。慢慢地，东西越来越多，当用拉杆箱子也装不下的时候， 王卫开始意识到这是一个商机。他跟父亲借了10万人民币，于1993年3月26日在 顺德注册了顺丰速运，他是公司6名创始人兼快递员之一。同时，他在香港太子 的砵兰街租了几十平米的店面，用来接货和派货。顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚 重的业务路线。

王卫的一个朋友告诉过我：“他是我认识的最有钱的工作狂，每天工 作15、16个小时。”事实上，这是从创业初期保留下来的职业习惯。一位顺丰早 期员工说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯 一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托 车在大街小巷穿梭。”早年间，在砵兰街的邻居也对他印象深刻，说他每天凌晨 就开始工作，晚上才离开。“那时候这条街没什么人，他来了之后，一直有货车 上上下下拉货，慢慢这里开始有别的物流公司，还有足浴店。他带旺了整条街。” “当时王卫抢了EMS不少生意。送一个文件就几十块，很好赚。”一个 顺丰前高管总结说，当时王卫的策略是“割价抢滩”。“别人70块一件货，顺丰收 40块。”王卫用低于市场均价 30%的价格揽货，吸引了大批中小商家。虽然一票 货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。

作为起家业务的香港件，不但成就了王卫的第一桶金，目前仍是顺丰 业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。到1997年时，顺丰已经在局部垄断 了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70%的货由顺丰一家承运。

如果我们能够穿越快递的时光隧道，1993年其实算是第一个里程碑。

顺丰、申通和宅急送这3家在后来的岁月里影响深远的快递公司都是这一年成立 的。这是上世纪90年代初期非常典型的创业路径。三家公司的创始人全都是“异 乡人”，全都是为了解决个人生存问题，在经营上也具有强烈的偶然性。王卫是 在广东做夹带的香港人。申通则是一群浙江桐城人在杭州和上海跑货运。至于宅 急送的创始人陈平，他创立这家公司则完全是在日本受了宅急便的启发。在创业 初期，宅急送也送过鲜花和牛奶，甚至一度差点成了一个搬家公司。

当时，广东省内绝大部分快递公司都聚集在东莞市的虎门镇。从交通 来说，虎门是广东高速公路网络的一个重要的交汇点，东去和北上有广深高速， 向西有虎门大桥，还有常虎高速。不过，2010年，一位快递公司老板去虎门做调 研，发现当年的快递公司有一半都已经消失了。

这三家公司成了行业标本和幸存者，不过，它们的命运各不相同。2005 年，顺丰的营业额是16亿元，基本和申通持平。当时，业内有“南顺丰，东申通，北宅急送”的说法。2010年，顺丰营业额120亿，申通60多亿，宅急送20多亿。这 一年，王卫开通了韩国和新加坡的派送业务，并且拥有顺丰自己的两架757飞机。

陈平在宅急送多元化转型失败之后，把自己的别墅抵押出去，创立了星辰急便， 打算从头再来。他把办公室墙上的一幅字念给我听：“路遥无为。”至于申通的董 事长陈德军，他和王卫同年，40岁。他开始淡出公司业务层面，把日常运营交给 自己的妹夫打理。

经过宅急送的院子，再在UPS的院子边上拐弯，就到了。它的对面又 恰好是TNT的院子。除了客服中心，四楼还有一个神秘的房间：一整面墙都是划 成一格格的黑白屏幕，每个屏幕上都是正在收件的快递员或者仓管。这是顺丰的 实时监控系统，这些格子屏幕连接的是北京136个点部的工作摄像头。

虽然公司诞生于地下室，成长于街道和巷弄，但是顺丰在很早的时候 就立志不能成为和某些快递公司一样的街道公司。2003年对于顺丰来说是转折性 的一年。这一年春天，SARS爆发，顺丰身处SARS的重灾区广深地区。这次公共 卫生领域的危机事件成为中国快递行业最大的商业机会。因为人们都不敢出门， 快递的业务量猛增。

尽管如此，顺丰却并不是依靠突如其来的偶然性事件成长起来的。只 有严格按照程序办事的大公司才能够有所创新。2003年，随着顺丰的队伍不断扩 大，创始人王卫把他的目光转向了天空。

疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之 际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家(也是目前唯一一家)使用 全货运专机的民营速递企业。据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机， 全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于 广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司 签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的 运送。

用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州—上海—杭州—广州的租 机价格为每小时2万多元人民币。不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒 性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送。在北京、 上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺丰所 谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也 只有20元。凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速都 在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵消了包机增加的成本。这种良 性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。

王卫很快就意识到了速度和规模化的迷人之处。2003年之后，顺丰凭 借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全 国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到2006年初，顺丰在国内已 建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业 网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市(包括香港地区)及300多个县级市或城 镇。

2003年，一位来自沈阳的大学毕业生来到北京。他的梦想是“成为一 名既懂管理又有专业的职业经理人”。在多次应聘失败的情形下，他老大不情愿 地进入顺丰工作。他应聘的是电脑IT部门的工程师职位。不过，按照顺丰的基层 体系，每一个新员工都必须在基层实习至少3个月，承担一线收派员的工作。同 时，顺丰的所有高管，包括王卫，都必须定期下基层点部锻炼。这不是说着玩儿 的，王卫就曾经在某个早晨的8点整出现在北京三元桥点部的运件车边。他像个 新来的快递员一样收货发件，不过，也没人认得出他来。

这是顺丰在北京的第一个大学学历员工。大学生在丰台的一个点部干 了好几个月。头两个月挣700块钱，第三个月就上了3000。他没租房子，就支了 张单人床，睡在点部的办公室里。办公室里有台传真机，时不时地，机器里头就 会吐出一些写满了字的纸张。大学生拿起来一看，是一个叫做王卫的人写的文章， 文章非常朴素，但都是关于公司战略规划、日常管理制度的论文。很快有人告诉 他，这个人就是顺丰的老板。

“本来打算干两个月就走人的，可是看了这些文章，我打算在顺丰待 下来。我觉得老板是个干大事的人。”几年以后，大学生坐在顺丰北京区部的营 运部门办公室里。当年，他做了不到半年快递员就被升为分部主管。现在，他已 经是这个部门的高级经理，负责顺丰在北京的日常运营管理，包括路由设计、车 辆监控、交通预警等。

假使单单从数字上看，我们的确正处于历史上的最佳时期——不管我 们生活的国家还是顺丰这家企业都是如此。我们要前往的物流园坐落在首都国际 机场边上，占地7000多亩，耗资110亿人民币。这是一大片坡度平缓的水泥森林，由一栋又一栋积木一样造型简单的建筑组成。它们不是灰的就是白的，线条也丝 毫不优美。在建造者和拥有者看来，它们也根本不需要美，只要足够大就好了 ——这正好象征了我们这个时代的价值标准。顺丰的领地大约有300多亩大，位 于整个园区的中央。经过宅急送的院子，再在UPS的院子边上拐弯，就到了。它 的对面又恰好是TNT的院子。据说，圆通(微博)快递刚刚在这儿买了一百多亩地， 一亩地70多万人民币，还不包括设备和建筑物。这么一算，这项物流地产少说也 价值几个亿。

顺丰能够在这里拥有一席之地，说明它已经是个名副其实的现代化企 业了。从管理架构上说，这家公司由营运、资科(IT)、行政、财务、企划、总裁 办这六大部门组成。从业务架构上说，顺丰拥有华东、华北、华南、东南、华中 这五大区，每个区都有一个区部，每个区部有一个副总裁，下面有若干个总经理 和职能总监。区部再往下就是各个城市的分公司和分点部。这样算下来，顺丰有 2、30个职能总监，30多个区总，总共就是7、80个副总级别的人物。

一个快递员的一天 看得出来，王卫想要在自己的公司里塑造出一些超越了运送货物、搜 集包裹、操作计算机和开辟空中运输线之外的东西。他希望自己的员工不仅成为 顺丰经济利益上的伙伴，也成为精神关系上的伙伴。

顺丰是一家拥有8万名员工的企业，每年的劳动力成本占总体成本的 40%左右。这其中的绝大部分是来自中国农村的农民工。他们有做过黄牛党的， 有做过建筑工人的，也有刚刚高中毕业的。他们工作方式分散，但是规模巨大。

如果王卫出台一个考核制度，那么它马上就要进入一个数万人的汪洋大海，有数 万人和他博弈。王卫面临的是一个任正非、柳传志或者马云(微博)都不曾面对的 管理学命题。

整个北京区部分成26个分部，望京是其中之一。每个分部下面又分成 若干个点部，望京有3个这样的点部。整个北京有136个这样的点部。每个点部有 10-100名收派员和仓管，再搭配组长和经理。他们每天完成得收派件量有15万之 多。

每天早上8点，他们要从北京城的各个地方赶过来。早例会由组长检 查大家的仪容仪表，简单传达公司的命令。比如最近，大家就被要求学习北京两 会期间的交通快递方案。房间里非常安静，快递员们沉默又迅速地把自己片区里的包裹收好。

能塞进背包的塞进背包，不能塞进背包的就绑在助动车的后座上。这种简易实用 的交通工具价值1500元人民币，是每个快递员自己购置的。他们八点半就要出发 派件，按照“收一派二”的规定，在十点半之前，他们要派完第一批件。12点左右 的时候，会有同城其他点部的小三轮车过来，完成一次同城小中转，把收到的同 城件和天津件就近转派一次。黑色的送件车一天会从机场中转场来5趟，再拉6 次包裹回中转场。这家点部并不算大，平均一天收发2000件，快递员一天得往外 跑上十几趟。

快递员沉默地把东西装好后，又沉默地一个个出发。没人顾得上跟我 聊天，他们都在争分夺秒地赚钱。一方面，如果做不到“收一派二”，被客户投诉， 有可能会被扣分甚至辞退。另外一方面，假使他们能够抓紧时间多送一个件，就 能多提成两块六毛钱。这是一个小小的责任承包制的循环，每个快递员每天都在 这个循环上努力奔跑。

事实上，顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司。这是顺丰至今为 止跟其它公司最大的区别，也是顺丰的收派员为什么流失率相对较低的重要原因。

顺丰的每一个收派员只有700-1200元的基本工资，其它的全部根据工作业绩提成。

快递员收一个快件20块钱，这20块钱里有一个固定的比例是归他的。顺丰的每一 个快递员每一个月的收入都是可以预期的，并且非常稳定，可以随着他的个人努 力不断增长。2011新年前后那条关于顺丰的热门微博是一种戏剧性表现：“刚才 顺丰的快递员在我司发飙了。‘我一个月工资一万五，会为了你这2000块的礼品 丢这个饭碗么!’整个公司，一片寂静。” 这是顺丰最有特色的管理制度，它把整个企业的机制体系确定下来， 让所有人都能够看到自己报酬的上升路线。在顺丰，一个做得好的收派员是不愿 意当仓管、组长甚至经理的。而且每一个顺丰的快递员其实就是第一线的市场人 员。他们非常有动力去发展新的优秀客户。曾经有天津的快递员坚持每天早上7 点去写字楼义务帮忙扫地，就是为了拿到对方公司的快递业务。一旦拿到，他就 多了一笔固定的提成收入。

“有个老哥们，工号前头5个零，他是跟王卫一起创业的十几个人里头 的。王卫重感情，要给他高薪养着，他不干。他就守在华强北，老婆孩子一辆面 包车，收快件，一个月5、6万。”陈平把顺丰的薪酬体系比作他哥哥陈东升在泰康人寿的保险代理制。

他说：“顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系。这就是王卫聪 明的地方，当年收权，他没有全收。当时是加盟老板不听话，他把老板收了，老 板底下的员工我就容忍你，只要你听我话就行了，歪打正着了。王卫是这样的人， 只要你威胁我的生存，我就要想办法治你，除此之外我不管你。这样不管还好了， 所以你看他现在7万多个收派员全是个体加盟，自己管自己，挺好。” 快递员老曾不老，他不过33岁，但早就结婚了，有个刚上小学二年级 的女儿。他是江苏宿迁人，原本在老家做废旧塑料生意。2008年金融危机，当地 的加工厂借不到订单，都倒闭了，他的生意也做不下去了。他带着老婆孩子来了 北京，投奔亲戚。有老乡介绍他来顺丰(微博)工作，现在一个月能挣4、5000块。

这个点部被分成了11个片区，老曾和两个同事一起，负责望京佳境天 成片区。他负责的路段有两家大学、几个住宅小区、两个大型国营单位。如果要 说劳动量，其实并不大。老曾每天骑着助动车走的路段都是固定的，来回也不会 超过十分钟。我坐着车，跟着老曾发了一回件。两天前，有个中年男人从淘宝买 了一双皮鞋，老曾给他送了去。

“350，找您1块。”他说。他收下几张钞票，叠好，装进上衣兜里，再 把扣子扣好，准备一会儿回去跟仓管对账。这是代收货款服务，差池不得。

正准备去隔壁小区派下一个件，老曾的巴枪响了。4008呼叫中心通知 他，附近有客户要求上门取件。巴枪这个东西看起来有点酷，黑色的，像个PDA。

用红色按键打开之后，屏幕上会有17项菜单。它最基本的功能就是帮助完成快件 的现场跟踪。快件在每一个人、每一个仓库、每一辆车之间发生转移的时候，工 作人员都需要用巴枪扫描快件上的条形码。这样一来，电脑里的查询系统就能够 跟踪快件的去向。消费者在下单以后，也能够在顺丰的网站上实时查询自己的快 件到了哪里。此外，它还有运费结算，查询收派件范围和拍照功能。

外资快递公司早在2000年左右就已经实现了巴枪管理。顺丰则是在 2003年左右开始引进巴枪。最开始，顺丰的巴枪是从韩国进口，每台7000多块， 重达2公斤。后来，顺丰自己的IT研发部门不断升级产品。老曾手里的这台巴枪 是第四代产品，价值3000多块，是顺丰和一家供应商从2008年开始研制的。2010 年8月，公司全网络所有的二级中转场都使用了这种终端。

老曾听人说过，2002年，顺丰刚刚在北京有业务的时候，全朝阳区就一个点部，曾经有快递员从国贸骑自行车到昌平，就为了送一个包裹。随着公司 业务规模的扩大，这种片区划分正在切割得越来越细。中关村分部在2007年还是 一个点部，后来因为电子市场业务量巨大，被切分成了6个点部，后来又缩编成 了现在的4个。

为了确保一线收递员能在1小时内到达所属区域内任何地点，公司规 划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，比 如二线城市市区的服务半径一般是7公里。也就是说，一般城市市区点部的分布 以约7公里为单位，按照最优拓扑结构，结合街区的房租成本，进行合理选址。

有些CBD区域的点部布局稍微密集，而在郊区则可能远远大于7公里的服务半径。

除了点部的分布要满足“1小时交通圈”要求，在上一级中转站，也按 照时效要求，设置2小时交通圈。这样，只要是在同一个区部，也就是说同一个 电话区号范围内，能做到4小时到达。

当然了，这些东西老曾都搞不明白，他也不需要搞明白。除了把全国 几百个城市的数字代号背好，方便派件之外，他就只需要关心一件事情：我今天 有没有被扣分。

办公室的桌上有一本灰色封面的小册子。薄薄一本，老曾却用两只手 把它递给我，好像这是本武林秘籍似的。这是顺丰的《员工手册》，第一页上写 着它的“保密级别”，并且标明是2.0版本。

作为顺丰的精神法典，这本小册子实在名不虚传。每个顺丰的基层员 工都有20分行政分和20分业务分，一年清零。以前，扣掉15分，这名员工就被解 聘了。这项严厉的制度如今稍有松动，扣分不被开除，而是和收入挂钩。我随便 翻了翻，里头写着：“收派员填错表最高扣10分……染头、留胡子或指甲扣4分， 扣到0分即時解僱……一个月內迟到满30分钟便收警告信，收到第4封就开除 ……” 很多顺丰的员工都对这种军事化的“罚点”制度深感恐惧。一名顺丰的 收派员在网上这样留言：“累，一个字说到底还是累。想早日脱贫于是就咬紧牙 关买了一台车，那就玩命的干吧。交警抓，我不怕!为了赶时间，几十公斤重的 件要搬上六楼，我也不怕!为了早日把债务还清，遇到无理客户我也不怕!因为客 户是上帝。我怕的是弄不好，两个问题件就把我赶走!我怕的是，要是和上级弄 不好关系，他就会无情地把我的地盘残酷割让出去，让我并不是很肥沃的土地再次缩水!” 不过，王卫可不希望自己的企业被认为是一群一丝不苟的机械战警。

在顺丰内部的BBS上有一段视频，是王卫在一次公司年会上的讲话。当时，他为 两名年度优秀员工颁奖。他们在送件车翻车，人员重伤的情况下，仍然坚持先等 到公司的救援队伍，托管快件，之后才上救护车。王卫一面发奖，一面说：“在 顺丰，任何行为都不能够以生命为代价。我不鼓励这么做。” 看得出来，王卫想要在自己的公司里塑造出一些超越了运送货物、搜 集包裹、操作计算机和开辟空中运输线之外的东西。他希望自己的员工不仅成为 顺丰经济利益上的伙伴，也成为精神关系上的伙伴。他出版内刊，为员工提供免 费的法律援助和心理咨询服务，设置包括内部晋升通道、职业培训和储备干部制 度在内的一系列人才制度，他甚至还组织光棍快递员联谊，最好能成上个几对儿。

王卫还真是不辞辛苦。不管怎么说，他费尽心思就是要得到他想要使用的人。对 于现在的顺丰来说，拥有高素质的员工和拥有高科技的技术同样重要。

毫无疑问，7万名收派员是顺丰最有力量感，也最庞大的财富，但是， 这家公司的创造性的来源却不在这些沉默寡言的工人身上。恰恰相反，它来自那 些更加沉默寡言的机器、数据、软件和运筹学理论。

这个时候我才发现，王卫的沉默原来和这家公司的气质简直匹配到了 严丝合缝的地步。关于王卫为什么不说话这件事，向来众说纷纭。有人说，王卫 如此低调是因为早年间的追杀风波。也有人说，王卫之所以如此低调，还不是因 为中国民营快递企业尴尬的法律地位。还有人说，这不过是广东老板的故弄玄虚 罢了。王卫笃信命理风水，北京中关村分部选址的时候，他就曾经专程带着御用 风水师前来勘探。