绩效管理误区_绩效管理的常见认识误区

绩效管理的常见认识误区

绩效管理是人力资源管理的核心职能，工作分析、人力资源规划、员 工招聘、培训开发、薪酬管理、员工关系等职能都是围绕绩效管理开展的。许多 公司意识到了绩效管理的重要性，在内部逐渐开始推行绩效管理。然而，实施绩 效管理获得成功的企业并不多见。失败的主因，并非出在绩效管理本身，而是出 在绩效管理的推动者即各级管理者身上。基层主管、部门经理甚至是高层经理并 未真正理解绩效管理的本质，对绩效管理问题存在认识上的误区，错误的思想使 得决策偏离正确轨道，进而导致在实践中出现错误的做法。因此，有必要溯本清 源，厘清绩效管理的思路，避免进入绩效管理的认识误区。

一、绩效就是工作结果 绩效的直接表现是工作结果或产出，如产量、质量、销售额、关键绩 效指标的达成情况、目标任务的完成情况、岗位职责的履行情况等。提到绩效， 人们容易将其看成是完成工作的结果。强调工作结果，有利于形成提高工作效率、 追求高业绩的导向。但是，如果将绩效单纯视为工作结果，会造成不公正的考核。

影响工作结果的，包括可控因素，也包括不可控因素。不可控因素包括员工和组 织所处的环境及组织管理制度和政策，可控因素则是员工个人的行为。员工可以 改变自身行为，但通常对环境和组织管理无能为力。有利的环境和制度政策可以 促进工作结果的形成，不利的环境和制度政策则相反。

过分强调结果会使员工只注重结果，忽视结果的形成过程。为了更好 的结果，员工的行为可能趋向短期化和自利化，甚至会不择手段，出现违背组织 价值观的背德行为和违法行为。例如，生产中偷工减料、掺杂使假，销售中坑骗 顾客、损人利已，工作中虚报瞒报、欺骗上级。结果导向也使组织投入资金培养 员工的素质能力的意愿降低，缺乏知识、技能和良好行为倾向性的员工不可能具有卓越的工作表现，也就难以形成突出的工作业绩。因此，管理者应对绩效概念 做出全面的理解，把绩效视为一个多维结构，工作结果只是其中一个维度，员工 的工作行为和素质能力也是绩效的维度。这三个维度的内在逻辑关系是，工作结 果受制于工作行为，工作行为则取决于素质能力的高低。进行绩效指标设计和绩 效考核时，应以这三个维度为依据。

二、绩效管理就是绩效考核 有的管理者将绩效管理和绩效考核混为一谈，认为绩效管理等同于绩 效考核，绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是绩效管理。绩效管理是一个流程， 包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等环节，绩效考核只 是其中一个环节。绩效管理是上位概念，绩效考核是下位概念。二者是整体和部 分、流程和环节的关系。二者彼此依存，绩效管理为绩效考核的实施提供前提和 归宿，绩效考核为绩效管理的目标实现提供保障。

将绩效管理同绩效考核割裂开来，是一种孤立偏误。反之，如果将绩 效考核放大为绩效管理，以考核代替管理，则会犯等同偏误的错误。只进行绩效 考核，会忽视绩效实施中的上下沟通，上级对下级会疏于指导，考核结果得不到 及时反馈，管理者也不会根据下属员工工作中出现的问题帮助其设计绩效改进计 划，以前的问题可能重复出现，员工的绩效就无法从根本上得到改进。绩效考核 针对过去的工作绩效，具有滞后性、阶段性，是反馈控制，绩效管理则承前启后、 面向未来，具有前瞻性、整体性，是包括前馈控制、事中控制、反馈控制的全过 程控制。因此，绩效考核无法代替绩效管理。只进行绩效考核，试图将绩效管理 过程简单化，是管理者不负责任的行为。

三、绩效管理与目标管理无异 目标管理是通过建立目标体系，利用目标制定、目标实施及目标完成 情况的评价等一系列步骤引导和控制员工的行为。目标管理理论和实践的出现先 于绩效管理，二者的思想一脉相承，在管理方法上有很多相通之处。例如，目标 分解、评价考核等术语在目标管理和绩效管理中都被大量使用。可能是这一点， 使得一些管理者认为绩效管理就是目标管理。

目标管理是绩效管理的理论基础，绩效管理继承和发展了目标管理的 思想。但是，二者并不完全相同。首先，目标不同于绩效，目标强调的是工作的 结果，绩效的内涵则更为丰富。目标管理具有强烈的结果导向，比较注重组织短期目标的实现，员工容易出现短期行为。除了结果导向，绩效管理还有显著的能 力发展导向，注重组织战略目标的实现，强调企业长期的持续发展。其次，目标 管理要求员工在实施目标时进行自我控制，突出目标责任对员工的约束作用。绩 效管理则要求在绩效实施中，管理者和员工实行合作和持续沟通，管理者承担绩 效指导职责，绩效目标的实现是上下级共同努力的结果。再次，在目标实现情况 评价上，目标管理十分注重定量评价，但方法较为简单。绩效管理则有专门针对 组织、部门和员工的绩效考核方法，如关键绩效指标法、平衡记分卡法等，方法 的系统性很强，并且以定量评价为主，适当结合定性评价。基于以上不同点，绩 效管理不能简化为和还原于目标管理，正确的做法是吸收目标管理的思想内核， 在此基础上不断完善和丰富绩效管理的理论和方法。

四、绩效管理的惟一目的是实现组织目标 绩效管理的最终目的是实现组织目标。其基本思想是，通过对员工绩 效进行客观公正、全面准确的评价，及时向员工提供绩效反馈信息，改进员工个 人的绩效，员工绩效的改进可以保证部门绩效的改进，部门绩效的改进进而可以 保证组织绩效的改进，从而不断提升组织竞争力，最终保证组织目标的实现。

不过，实现组织目标并非是绩效管理的惟一目的。绩效管理具有管理 目的。绩效管理应与薪酬管理相联系，绩效薪酬的确定要与绩效考核的结果挂钩， 真正做到高绩效高薪酬。绩效考核的结果应成为员工晋升降职、续约解聘、留任 调整等人事决策的依据。通过分析归纳高绩效员工的特征，考核结果还可以应用 到岗位聘用条件的确定上。实现绩效管理的管理目的，是为了建立员工行为的激 励和约束机制，促进员工绩效的改善。管理目的要求将绩效考核的结果应用到员 工的日常管理中，让绩效管理落到实处。如果对考核结果不予应用，绩效管理就 难以收到好的效果，变成一种形式。

绩效管理还有开发目的。通过绩效考核，可以发现员工素质能力在哪 些方面存在不足，限制了员工绩效的提升，也可以发现员工素质能力突出的方面， 从而制定有针对性的培训开发计划促进员工发展，制定适合的职业生涯发展规划 使员工的个人能力得到充分发挥。在绩效管理中，组织和员工的目标和利益是一 致的。有效的绩效管理应将员工目标和组织目标紧密联结起来，在实现员工目标 的基础上实现组织目标，在实现组织目标的前提下实现员工目标。绩效管理的理 想状态是组织和员工的共同发展。只重视组织发展、漠视员工发展的绩效管理， 不会得到员工的有力支持。五、绩效管理的实施效果与组织文化无关 组织文化是绩效管理系统运行的平台。组织文化是一个组织在长期的 发展中形成的为全体员工共同认可的价值观和行为方式。优秀的组织文化，有利 于绩效管理的实施和推行。在不良的组织文化条件下，无论绩效指标和标准设计 多么科学，绩效评价手段多么先进，实施绩效管理都不会获得令人满意的效果， 组织可能投入很多时间和资源，然而却收效甚微。例如，在一个讲资历不讲能力 的组织中，绩效管理的设想和做法很可能会遇到老员工的抵制。在一个员工彼此 互不信任的组织中，很难确信各绩效评价主体会做出客观真实的评价，关于考核 结果的信息很可能是失真的。

优秀的组织文化首先是一个信任合作和开放沟通的文化。在这样的组 织文化下，员工才能有积极乐观的心态，才会畅所欲言，表达真实想法，才能形 成团队合作精神，上下级之间和同事之间才能充分地交流和沟通，集思广益、群 策群力地解决问题。优秀的组织文化还是一个追求高绩效的文化。高绩效的组织 通常具有考核公平、奖惩分明，良性竞争、比学赶超，鼓励学习、提倡变革等特 点。在高绩效的组织中，员工可以获得较多的发展机会和良好的工作环境，在满 足客户需求的过程中体现个人价值。实施绩效管理的组织，首先要审视组织的文 化状况。如果组织文化达不到绩效管理的要求，就要强化组织文化的建设。

六、绩效目标的确定就是一个目标分解过程 绩效目标的确定，需要一个自上而下进行目标分解的过程。组织的战 略目标首先要转化为较为短期的年度绩效目标，组织的年度绩效目标可分解为部 门的绩效目标，部门的绩效目标再向下分解为员工的绩效目标。这样，形成一个 自上而下层层分解、自下而上层层保证的绩效目标体系。不过，绩效目标的分解 不是上级向下级硬性派发目标，每一级目标的确定都要通过上下级协商的方式进 行，给予下级员工绩效目标制定的参与权和发言权，上下级意见统一后才能签订 绩效合同。

绩效目标的确定不是一个简单的目标分解过程。它也与岗位本身的职 责有关。岗位规定了怎样的职责，工作就要完成相应的绩效目标。按照岗位职责， 应该由该岗位员工完成的绩效目标就由该岗位员工承担，不该由该岗位员工完成 的就不能做出由其承担的决定。当岗位职责发生调整时，岗位人员承担的绩效目 标也要随之调整。绩效目标的确定还要兼顾业务流程的要求。业务流程中的内部 客户和外部客户需求是员工工作的驱动力量。每个岗位的员工都要认真考虑为哪个部门或岗位提供服务，提供什么服务，客户对服务的数量、质量、成本、时间 和速度要求怎样，如何工作才能令客户满意。同时，每个岗位的员工都要考虑其 接受哪个部门或岗位提供的服务，接受什么服务，对服务的数量、质量、成本、 时间和速度的具体要求是什么，服务提供者如何工作才能令其满意。只有按照客 户需求设置绩效目标，才能使员工的工作对市场的变化做出快速反应。