[领导决策中的心理分析]

从的一些基本的心理素质与具体的决策过程中的心理作用两方面入手，本文从影响领导决策的领导者的个人素质入手，通过对决策过程中各阶段心理效应与心理作用的分析，建立一个领导科学决策的新的框架。引言

所谓领导决策，即在领导工作中，为了实现某一组织目标，由提出的几种方法或几种行动方案中选取效益最大、损失最小的方法或方案，以期优化地达成目标。它既是静态的领导决定，又是动态的决策过程。

决策是领导者最基本的职责。作为一名领导，他每天面临的各项工作实际上都是不断地作出决策。领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。在这个过程中，领导者面对着各种影响决策的因素，他必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。这些经验、思维等特质在领导者的脑中产生并发生作用，这就是心理作用，在决策中产生特定效应即心理效应。我们研究领导决策势必研究这些不容忽视的心理效应对决策的影响与作用。

为了更全面深入地研究，我们将从影响领导决策的一些基本的心理素质与具体的决策过程中的心理作用两方面入手，最后加以总结。

一、影响领导决策的心理素质

决策理论的创始人西蒙和马奇在《组织》一书中提出“决策人”模式，指出“决策人”应把学习、记忆、习惯等心理学因素作为其决策行动的基础。而他们所强调的这些基础正是一个人心理素质方面的因素。

心理素质是心理健康状况、心理承受能力等多项指标综合的表现形式。它是领导实行决策的基础；他对领导决策有着决定性的作用。

简单地评价心理素质好与差，似乎只是从心理是否健康或心理承受能力是高还是低来判定。但这还远远不够。若从领导决策的角度对心理素质进行研究，就必须将心理素质细分为智力因素、情感因素、意志因素和个性因素四个方面。对它们逐一地分析将对领导决策提供有力的心理支持，为决策过程中的心理分析提供有效的佐证。

（一）智力因素

智力，本身是一个心理学研究的概念。一般意义上的智力是指观察力、记忆力、思维能力、想象能力等综合能力。它是考验一个人是否能完成指定任务的首要条件。

观察力与决策

观察力是一种特殊的、发展水平较高的知觉能力，是自觉地把握事物的现象和特征的能力。1领导者若要作出正确、有效的决策就必须以良好的观察力去捕捉和获取信息，掌握决策各方面的条件。它是领导作出科学决策的前提条件。

领导具有良好的观察力，他不仅要以此去尽可能全面、准确地了解各种信息，而且要对各种信息具有一定的选择性和探索性。这样才能保证你的观察力是真正为决策服务。同时，观察力还该用于对决策时机的把握，保证决策的最佳效益。

注意力与决策

注意力是指心理活动对一定现象的指向和集中，就是在特定时间内心理活动有选择地指向一定的对象而抛开其他对象。2它不是一个独立的心理过程,而是贯穿在整个认识过程中，它对人的认识活动起着组织作用。领导在决策过程中必须始终保持高度的注意力，以保证感觉、知觉的敏锐与思维、想象的实效；保证决策的准确指向。

3、记忆力与决策

记忆是一个人所经历过的事物在头脑中的反映，是人脑积累经验的功能表现。3记忆包括识记、保持、回忆或再认识三个基本过程，而记忆力就是人对事物的识记、保持、回忆或再认识的能力。

记忆的准确性和持久性是决策的速度和质量的必要心理保证，是决策者的重要心理品质。良好的心理品质所要求的记忆力能为决策提供可供选择和借鉴的各种原则、方法、途径、经验和教训。

4、思维能力与决策

思维是决策者在感知的基础上，对信息所进行的分析、综合、推理和判断的心理过程。它贯穿整个决策过程的始终。4思维能力即是对信息所进行的这些间接和概括反映的能力。

在领导决策中，思维活动的过程又可以划分为四个阶段：（1）发现和提出问题；（2）分析和明确问题；（3）提出假设；（4）检验假设。简单地说，领导决策就是围绕“提出问题”和“解决问题”而进行的。决策就是思维的设计过程和设计结果。

领导在思维过程中还必须注意：（1）对决策方案的各个方面和可能存在的问题进行全面思考；（2）要能预测决策方案的进程；（3）要有创造性，敢于打破旧的思维模式；（4）要及时掌握决策各相关因素的发展和变化，随机调整。总之，要尽量排除决策中的非理性思维。

（二）情感因素

人通过感觉、思维等反映世界，认识客观事物的现象和本质，这些心理活动统称为认识活动，是心理活动的一个方面。但人在认识和改造世界时，并非无动于衷的，它总要产生一些喜、怒、哀、乐等心理体验，即情感。

所谓情感，是指一个人对自己的思想和行为以及对周围事物的态度体验。5它根据情感发生的强度、速度、持续时间的长短和外

巴纳德认为，道德和责任心是同刺激、权威、决策等密切相关的。情感品质对领导决策既可以起增力作用，又可以起减力作用。因此，领导者必须具备高尚的道德感、理智的态度、高度的责任感；必须具备积极的心境、理智的激情、应急时的坦然自若才能保证决策的科学。

（三）意志因素

意志是个体自觉地确定目标、并支配行为去克服困难，从而实现预定目标的心理过程。6良好的意志品质是领导决策所必须具备的，它是直接决定决策成败的主要因素之一。它主要包括自觉性、耐压性、决断魄力、自制力等。

1、自觉性意志的自觉性是指个体对行动的目的及其意义有正确而深刻的理解，并能主动支配自己的行动，使之符合于该目的的能力。7在决策中就是要对决策的目的与意义进行正确而深刻的理解，作出准确的决策。

其主要表现为：第一，对决策目的认识的自觉性；第二，决策的坚定性；第三，正确对待别人的意见。

2、耐压性耐压性是指领导者对超常的心理压力的耐受能力。8构成领导者压力源的主要有两个因素：一是负重因素（社会心理压力），一是挫折因素（个人心理压力）。

耐压性的强弱受五个因素影响：身体健康因素；思想因素；社会经验因素；社会认知因素；预见因素。

3、决断魄力决断魄力是指领导者善于审时度势，能够及时做出正确的抉择，并能坚决地去贯彻执行的意志品质。它是决策心理因素的重要组成部分。

决断魄力有三个基本特征：第一，及时性。要求领导者在决策时必须善于捕捉时机，当机立断。第二，准确性。领导决策必须依据实际情况选择方案，要求决断而不是武断。第三，风险性。领导决策由于受各方条件的限制所做的决定必然带有风险性，因此对决策必须有风险意识，不回避风险，敢于承担风险。

4、自制力自制力是指领导者凭借理智来支配和节制自己感情和行为的能力。它体现了自我控制、自我调整的能力。具体表现在三个方面：一是对情感的控制；一是对欲望的控制；一是对注意力和兴趣的控制。

在决策中，领导的动机不一定都能得到满足，挫折感会使人情绪低落、精神紧张、灰心气馁等。领导者必须凭借自身的自制力来保持心理的平衡。同时，由于对自身不良行为的控制，还将保持良好的群体决策环境，增强群体凝集力。

（四）个性因素

人的行为是内在心理行为的外在表现。个性是人的稳定的心理特征，势必影响人的行为。因而，领导决策受个性因素影响较大。在心理学中，个性指的是一个人的精神面貌，即一个人的基本倾向和稳定的心理特征的综合。9它主要包括气质、性格等。

气质

气质是人的心理过程的速度、强度和倾向性等的特征。根据希波克拉特的“体液说”，气质可分为四类：胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质。其生理基础决定他们的个性类型分别为：兴奋型、活泼型、安静型和抑制型。

通过分类分析我们可以发现：胆汁质类决策者思维敏捷，工作热情，办事果断，雷厉风行，有魄力和开拓精神，但是容易感情用事，脾气暴躁，工作缺乏持久性；多血质类决策者机智敏锐，适应性强，能较快地把握新事物，有较高的灵活性，应变能力强；但是往往注意力易转移，情绪、兴趣易改变，不善于做耐心细致的工作；粘液质类决策者遇事沉着冷静，能很好克制自己的情感冲动，比较踏实，埋头苦干，有耐久力，情绪内向，能较好地克服困难，把事业坚持到底，但是往往反应缓慢，稳定性有余而灵活性不足；抑郁质类决策者办事认真，一丝不苟，善于体察别人不易发现的细小事物，处理事情稳妥、得体，做事情肯努力，有坚定的意志力，但是不够灵活，比较孤僻，动作迟缓，缺乏果断和创新精神。

性格

性格是一个人对现实的稳定的态度和与之相适应的惯常行为方式的心理特征。10性格的形成与气质有着必然的关系。总的说来，气质是性格的天然基础，但气质不是性格形成和发展的决定因素。对性格的形成起决定作用的是后天的实践和教育。

性格作为一个总的概念是由每个人身上种种性格特征有机结合而成的。所以，人的性格有着无穷多样性。对性格的把握只能从性格的四个基本特征去分析：（1）性格的态度特征；（2）性格的情绪特征；（3）性格的意志特征；（4）性格的智力特征。

在领导决策中进行性格分析，一是要通过对领导者性格的把握，安排各自处于不同的决策环节；一是要培养更多最利于决策的领导。

通过以上关于影响领导决策的各种心理素质的分析，可以了解心理素质对领导决策的作用，掌握各种心理品质对决策的不同程度的影响。

从而，我们可以找到决策者必须具备的心理品质：

理性的思维能力；

健康的情绪和高尚的情操；

坚强的意志；

有敏锐的预测能力和机智的判断能力；

有广博的知识和丰富的经验；

主动承担责任，敢于担当风险；

全局观念。

二、决策过程中的心理作用

在第一部分中，我们着重从领导者自身的角度去剖析了决策中所必备的心理品质与可能降低决策质量的心理品质。对于第二部分我们所有讨论的问题来说它是一个基础。它将有助于我们研究以下提到的一些心理效应与心理分析。

由于对心理效应的研究是具体实在的，我们将从决策的过程着眼，分析在决策的各个阶段中影响决策的各种心理效应与心理作用。

(一)决策过程划分

在文章的一开始，我们就对领导决策做出了详细的定义。从中我们可以看出领导决策，它作为结果是一个静态的决定，而从整个活动来看它又是一个动态的过程。在这个过程中，它决不只限于从几个备选方案中选定一个的简单行为，而是包括几个阶段和涉及许多方面的整个过程。

格哈特·科姆在1968年出版的《国家计划与预算的结合》一书中指出：重要的是要认识到计划工作不仅是准备编制一个计划，而应被理解为是一个决策系统。西蒙等人则具体提出决策过程包括四个阶段：

1、搜集情报阶段在这一阶段中，领导者所要做的就是搜集组织所处的决策环境中关于经济、技术、社会等方面的情报并加以分析，同时对组织内部的有关情报也要搜集并加以分析，以便为拟订和选择计划提供依据。

2、拟订计划阶段当对情报搜集与分析完成之后，领导者根据组织所需解决的问题，拟订出各种可能的备选方案。

3、选定计划阶段对于领导者来说，选定计划并不是如同学生对试卷答案选择一样简单，它必须是根据当时的情况和未来发展的预测，从各备选方案中选定一个。

4、对已选定的计划进行评价在前三个阶段之后，决策基本上已做出。在这里要求进行评价，事实上是一种追踪决策，通过评价不断反馈，指引做出最优决策。

以上分段法只是试图将决策活动进行总体上的划分，构建一个我们便于研究的简单体系。但是，实际上在决策的各个阶段，它们本身都是一个复杂的决策过程。比如第一阶段对情报地分析取舍是决策；第二阶段确定拟订计划的方法是决策；第三阶段对计划抉择是决策；第四阶段审查做出决定是决策。而在各个阶段中，又可能出现其它次要问题，这些次要问题又需要各自的情报、设计、抉择等阶段。因此，在各个阶段中，其实是决策的阶段循环。虽然，决策过程的阶段循环复杂，有时还会发生逆转，但从决策的总过程来看，大体上可以划分决策为四个阶段。

（二）心理效应与心理作用的分析

通过对决过程的划分，各阶段领导者的任务与作用也都已清晰可见，领导的决策工作也就是围绕着这四个阶段逐步展开。心理学家穆勒曾指出：人的行为是人的心理过程的反映。因此，研究决策行为也就必然需要研究其中的心理效应与心理作用。

由于决策划分为四个阶段，各个阶段领导决策的任务不一样，行为也就不一样，因此，影响他们的心理效应与心理作用也不一样。

在第一阶段中，领导者的任务主要就是收集正确的情报并加以分析。所以这一阶段中所要注意的心理效应与心理作用主要是主观认识中可能会出现的一些心理过程。这些心理过程都是属于习惯化、固定化的知觉模式。

1、首因效应它有时又称为“第一印象的作用”，指的是知觉对象给知觉者留下第一印象对社会知觉的影响作用。11具体说，就是初次与人或事接触时，在心理上产生对某人或某事带有情感因素的定势，从而影响到以后对该人或该事的评价。所以，我们可以看出，对决策中收集正确的情报加以分析而言，这种效应是不利的。无论第一印象是好或是坏都是片面的，不利于全面地了解、分析。

2、近因效应它指的是某人或某事的近期表现在头脑中占据优势，从而改变了对该人或该事的一贯看法。12近因效应与首因效应是相对应的两种效应。首因效应一般在较陌生的情况下产生影响，而近因效应一般在较熟悉的情况下产生影响。两者都是对人或事的片面了解而主观臆断，使得决策信息失真。

3、晕轮效应它是指某人或某事由于其突出的特征留下了深刻的印象，而忽视了其它的心理和行为品质。它有时会产生“积极肯定的晕轮”，有时会产生“消极否定的晕轮”，这都会干扰对信息的评价，要克服晕轮效应就必须坚持客观，不掺杂主观成分。

4、经验定势效应它是指决策者对某人或某事根据一贯地处理方法或因习惯性的措施处理该人或该事而造成的影响。在决策中，领导者往往由于其自身的权威性若对情报以经验或惯例来处理，则很容易使决策产生偏差，误导决策。但有时，经验也可以帮助正确又迅速地做出决定。所以，我们一时也很难说清经验对决策影响的好坏，只能建议对以经验做出的决定要加强关注，时刻反馈，有误时及时纠正。

5、个人的需要和成就动机效应它是指某人因自身的需要或成就动机影响其对其他人或事的正确的看法。个人的需要尤其是领导者的需求动机会左右其对情报地搜集与分析。领导者会按其自身的需求来决定是否采用或不采用一些因素，而当其成就动机过大时又有可能导致决策的仓促形成，忽略部分可能是极其重要的因素。

通过以上心理效应的分析，我们可以发现其中大部分效应的产生是由于自身对客观事物的认知不准确造成的，如首因效应、近因效应、晕轮效应等。而还有些效应石油于分析、处理不当而形成的，如经验定势效应及个人的需要和成就动机效应等。所以，我们如要克服这些可能产生不利影响的效应。首先要以健康、良好的心理素质为基础用正确地认识观，全面、系统地认识各种因素；其次，在前者的基础上，正确地利用相关因素，对无关因素要适时丢弃，以免影响全面的分析。

第一阶段工作完成之后，决策随即进入第二阶段与第三阶段。由于这两个阶段都是围绕着方案的设计与选定，它们之间有着很强的关联性与延续性。因而，我们将这两个阶段所产生的心理效应与作用结合起来研究。它们主要为参与式决策的心理效应、权力性的心理效应、风险型决策的心理效应和不确定型决策的心理效应。

1、参与式决策中的心理效应参与式决策是指领导者组织群体成员共同做出组织决策的行为方式。13

在现代生活中，随着生产力的日益发展，人们生活和工作的速度不断提高，领导决策所面临的问题也就更趋复杂。若单凭领导者的个人能力很难做出最优的决策。因此，领导者将不得不借助群体的力量来帮助决策。领导者需要群体成员参与提出方案、论证方案，需要集思广益。

参与决策要求领导者在第一阶段搜集情报结束后，组织群体成员将当前掌握的情报资料和所需解决问题的性质与严重性告之他们，请他们提出解决办法。在方案提出后，领导者还需发动群体成员讨论、论证方案的可行性、可操作性与实际效果。在论证阶段，群体成员要有充分发表意见的机会，不作为任何权威的代言人。

英国心理学家奥斯本在《应用的现象》一文中提出了“头脑风暴法”，即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，因而不允许互相批评。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间产生两倍于他独立思考时的意见数量。由此可见，参与决策的优势作用是明显的。

但是，参与决策也同样存在着一些消极作用。在参与决策中，由于每个群体成员的知识水平、认知能力、实践经验等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，但有相当多的人存在着事不关己，高高挂起的消极态度。因此美国心理学家邓尼特也曾指出，独立思考时提出的意见较群体思考时提出的意见更多、更高明。因为在群体中采用“头脑风暴法”，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而无助于新思想的产生。

所以，我们在进行参与式决策中，应防止以下几种倾向：防止领导将群众当作表决机器；防止领导失控；防止小集团意识；防止出现决策失误由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移心理。

2、权力性决策中的心理效应权力性决策是指某种组织通过其领导者所拥有的合法权力对实现组织目标及其方法和途径的决断过程。14

作为领导者，由于其处于领导地位就享有与其地位相当的权力，这种权力是一种特殊的影响力和控制力。领导者行使自己的权力进行决策是领导者最基本也是最重要的职责。

参与式决策只是为领导做出科学、高效的决策创造一定的条件，而决策真正地做出还是需要由领导行使自身的权力。因此，最优决策地做出需要领导自身具有科学的认知水平和敏锐的决断力等良好的心理品质。

领导行使权力性决策由于受权力行使正确与否的影响，因而会产生两种心理效应：一是积极的心理效应；一是消极的心理效应。

（1）积极的心理效应首先，由于领导权力的合法性保证了决策具有权威性，使得决策的执行者必须以高昂的热情去执行，否则国家将以法律的形式强制执行。其次，由于其强制性从而保证了执行决策的高效率，避免了议而不决、决而不行的消极抵制。最后，领导权力的行使使得决策目标的实现成为可能。

（2）消极的心理效应权力性决策产生消极的心理效应多为领导不当行使权力所造成的。第一，领导权力的专断性无疑将会压抑群众参与决策的积极性。专断必将导致群众对参与决策失去信心，产生压抑感与失落感，不再关心决策，使决策失去群众基础，增加决策的风险性。第二，领导行使强迫性权力将加剧领导与群众之间的矛盾，为决策目标地实现制造障碍。领导由于错误理解权力的强迫性，变强制为强迫，只能制造矛盾冲突，不利决策做出的科学性、客观性。第三，领导因拥有最终决定权若产生骄傲自满等情绪，将导致决策失误，偏离组织目标。

领导在决策中为了保证其决策的科学性与可行性必须正确地行使权力，发挥权力的积极作用。心理学家曾提出几点原则与方法：①考虑权力影响以外的因素对权力使用效果的影响；②使用权力时要建立选择有效权力方式的直觉；③使用权力过程中要避免道德或偏见因素的影响；④权力行使者要明确决策目标；⑤行使权力要注意人际关系；⑥避免绝对性原则。

3、风险型决策的心理效应所谓风险型决策，是指领导者在进行决策时，由于存在不可控制的随机因素，使得一个决策方案可能导致几种不同结果时所采用地决策方法。15风险型决策对于几种不同结果可以事前把握并掌握其出现概率。

由于领导在风险决策中事先对出现的结果及概率是可知的，因此，导致领导对决策的选择与领导自身对随机因素的认识和把握是相关的，与领导的个性、气质也是有关的。

对于粘液质的领导来说，由于其性格内倾，反应缓慢，办事按部就班等特点的决定，其必然会慎重决策，对失败率与成功率比较再比较，对决策方案考虑又考虑。因而其选择会比较稳妥，但却常常是保守的，甚至会坐失良机。

对于多血质的领导来说，性格外倾，乐观主动等特征必然影响其将着眼点主要放在成功的可能性上，而对风险考虑较少。这对于决策的迅速、果断是有利的，但也容易铤而走险、孤注一掷。

前面两种领导无疑都有许多的缺点，对于高效的决策来说，真正需要的是理智的风险决策。这要求既要追求成功，又需尽量减少风险，严格按损益值与期望值的高低来选择方案，要求理智的冒险而非铤而走险。

4、不确定型决策的心理效应不确定型决策与风险型决策有类似之处，都因随机因素的出现使决策方案可能产生几种后果；不同之处只在不确定型决策对后果出现的概率是不可预知的。

在不确定型决策中，由于风险系数大至不可预知的地步，领导在各种方案比较时的矛盾冲突就更趋复杂，心理作用也就更为突出。其中主要有四种典型心理：

（1）悲观心理这种心理作用下的领导者以悲观的心态来选择决策的方案。他们认为决策的负面效应要大于正面效应。悲观心理多产生于对信息掌握不全面，没有自信心，害怕承担风险这一类领导中。他们会首先找出为应付最坏情况下的几种方案，而后再从其中选出一个较好的。悲观心理作用下的决策必然导致低效益。

（2）乐观心理决策者在乐观心理的指导下会分析决策成功的可能性与效益的大小。若成功的可能性被认为较大且效益也大时就会确定这种决策。因此可见乐观心理下的决策是一种“大中取大”或“小中取小”的决策。它带来的影响是决策风险大，但成功将导致高效益。

（3）平衡心理平衡心理对决策者来说是一种较理智的心理。它要求平衡悲观与乐观两种心理，将所有可能出现的机会均等看待，反复考虑得失利弊，效益与风险兼顾。平衡心理要求决策者寻找效益与风险的平衡点，力求高效益低风险。

（4）侥幸心理侥幸心理其实类似于观望，见风使舵。决策者对每一个方案都不肯定也不否定，考虑到效益大就实行。然后对决策实施效果听其自然，寄希望于偶然机遇。若第一次决策受阻，他会选择下一个方案，然后继续观望，等待机遇。产生侥幸心理是领导者无能的表现。

对第二、第三阶段中的几种基本心理效应与心理作用的分析已经结束，但并不是说我们一对此分析殆尽。事实上，这些心理效应与心理作用的分析只是其中的一部分，甚至是很少的一部分。之所以之对他们进行分析，是因为在决策中最关键的两个阶段里，它们直接决定了决策的成败。这也是在第四个阶段中，我们只选择两种心理效应来研究的研究的原因之一。

决策进入第四阶段，我们需要对决策方法进行评估，堆积册的运行效果进行监督，对决策出现偏离进行纠正。因此，也就因追踪与应变两种对待执行的方法中产生响应的矛盾心理。

对于原决策者而言，由于追踪决策与应变决策首先认同的是原决策不完善或错误，因而可能因为自尊心或情感因素的驱动使原决策者极力维护原决策，掩盖决策的真实情况，制造假象，从而迷惑追踪决策者与应变决策者。

对于原决策的反对者而言，由于原决策被认定有误将激发他们本已失衡的心理，对原决策一概否定，以使受偏见与压抑的心理得到宣泄。

对于原决策的决策对象而言，由于原决策已实行了一段时间，因而可能产生某些正面或负面的影响。所以对原决策的修改也将使得决策对象如同前面的推行者与反对着一样产生心理失衡与矛盾冲突。

对这些消极的心理效应可以采用一些手段来避免。首先，应注意采取保密措施；其次，加强对原决策各方的讲解、说服工作，弱化他们之间的矛盾冲突，不得已可以采取回避措施。

三、总结

本文通过由领导者的个人素质入手，进入决策过程中各阶段心理效应与心理作用的分析，使得我们由此对领导科学决策建立了一个新的框架。

首先，我们建立一个二维图表，横轴代表决策中的环境因素，纵轴代表决策中人的因素。由于决策中环境因素与人的因素不可能为零，因此，我们参照布莱克和穆顿的管理方格理论，将横轴、纵轴划分为八个段交叉组成方格，按轴方向所指影响因素逐渐变大。然后，我们将决策简化为四种决策形式：参与型决策（1，8）、权力型决策（8，1）、确定型决策（1，1）、不确定型决策（8，8）。

其次，我们将领导者个人的心理品质也列入考虑范围，在图的下面再加一条与横轴平行的轴。它按心理素质由低到高划分为八个区：H1、H2、H3、H4、H5、H6、H7、H8。结合我们在第一部分对领导者个人心理品质的研究可以发现，与二维图对应的领导决策将分别为：咨询式决策、独裁式决策、授权式决策、群体式决策。