【国有企业转型中的人力资源战略研究】国有企业 人力资源公司

国有企业转型中的人力资源战略研究

随着经济改革的实施，国有企业转型中，人力资源管理开始走向另一 条发展道路。但是在现实生活中，很多国有企业在进行人力资源管理的过程中依 旧选用较为传统的方式，并没有顺应时代改革创新管理的机制。因此，国有企业 的人力资源管理面临着现实困境，这些困境严重地制约了国有企业的发展。

一、国有企业转型中人力资源存在的问题 (一)人力资源管理理念与企业发展战略脱节 随着时代的变换，企业的管理理念也需要进行创新，但是国有企业由 于其自身的特性，长期沿用政府机关的管理机制，在进行企业管理的过程中过度 重视企业的生产领域，却忽视了人力资源管理的构建。在企业中，人力资源管理 部门的基本职能就是实行人事管理，但是在运作流程、部门权责等领域，人力资 源管理并没有体现出其应有的作用。特别是在进行计划制作的过程中，没有将人 力资源管理的理念与企业的发展战略结合在一起，使得人力资源管理的措施并没 有实质的意义，且不能得到企业管理人员及基层员工的认可与重视。

(二)育人环节薄弱 随着企业的发展，国有企业同外资企业相比，对企业员工的培训并不 重视，很多时候表现在不进行定期培训，仅仅对新招的职员进行短暂的培训。国 有企业的员工主要依靠在实践中总结经验的方式提高自己的专业技术。这样的育 人方式严重地限制了企业员工全方位的发展。由于员工之间具有竞争意识，所以 并不能形成互帮互助的学习体系，进而导致员工对自身工作经验掌握的片面性。

除此之外，对于学习积极性不高的员工来说，由于企业并没有健全的学习体系， 所以他们并不能自主地完成学习。这一系列薄弱的育人环节造成了国有企业员工 技术的匮乏，严重地影响了国有企业的发展。

(三)缺乏激励模式在我国，很多国有企业习惯于运用政治工作以及思想教育的方式激发 员工的工作积极性，使明确员工工作目的。但是随着我国市场经济的发展，员工 更加喜爱通过激励的模式促进自己工作的热情，类似于物质或者是精神上的奖励。

国有企业单一、片面地运用思想教育的人力管理资源方式显得过于落后，且国有 企业长期缺乏有效的激励模式，并没有构建有效的绩效评估手段。长此以往，造 成了企业员工工作的不积极，甚至是丧失了精神支柱，淡化了自己的责任感，造 成国有企业的发展缓慢甚至是滞后。

二、国有企业转型中加强人力资源管理的措施 (一)重塑企业人力资源开发的理念 在企业中，人力资源管理部门的基本职能就是实行人事管理，但是在 运作流程、部门权责等领域，人力资源管理并没有体现出其应有的作用。我国的 人口基数大，如果可以合理地将这些人口转化为具有一定优势的人力资源，那么 对于国有企业人力资源的管理可谓是一笔财富。为了解决国有企业的人力资源管 理与企业发展相脱轨的现象，必须实现国有企业的快速转型，运用新的企业人力 资源管理理念将国有企业推向世界，并与国际市场接轨。首先，企业应积极构建 人才为我所用的人力资源管理理念，并在道德教育以及法律制约的双重管理下实 现对于人力资源的管理。企业在进行人力资源管理的过程中，要在一定限制的基 础上将企业管理主权下放到员工的手里，充分运用长处实现对国有企业人力资源 管理的创新与改革。

(二)制定规范的人力资源规划 人力资源规划是指企业管理者运用科学的分析与预测，确定企业人力 资源管理的需求，从而制定相应的规划，用最快的速度、最简洁的方式实现对于 人力资源的管理。因此，国有企业的管理人员可以制定一定的措施与政策，保证 在正常的工作时间以及需要的岗位上获得适合的人才，从而实现人才、企业的共 赢。要积极地规范人力资源规划。首先，需要对人员补充进行规划，并对于人员 供需平衡进行规划;其次，要积极开展人力培训规划，如人员分配、退休、晋升、 解除劳动合同等。由此可见，企业需要将其长远发展作为制定规划的基础，以战 略的高度、从全局的方向出发，制定一个动态的、可以严格执行的人力资源规划。

并依照盘活存量、引进急需的理念，采用客观、科学的操作流程，实现对于人才 的选拔，制定一定的激励制度，留住现有的优秀人才。与此同时，需要对不合格 的员工进行教育与淘汰。其中最为重要的，就是要处理好发展、稳定之间的关系，做到稳中求进，不能将二者孤立开来，而是要看成一个有机的整体，完善人力资 源管理。

(三)整合企业的人力资源开发模式 国有企业需要重视人力资源的发展，并本着“以人为本”的理念对企业 进行管理，整合企业当前的人力资源开发模式。目前存在两种不同的人力资源管 理模式：美国式和日本式。其中，美国式主要是由“经济人”的假设发展而来，其 人力资源的开发模式是将人力资源的开发与培育当做社会职能，主要通过社会承 担管理与开发的成本。因此，这种人力资源管理模式具有高度的制度化、市场化 以及契约化的特点，优势在于最大限度地发挥了市场机制在人力资源管理中的配 置、培育、保有以及调节功能，从而实现了国有企业在市场导向下对于人才的科 学选用以及对于人力资源的完善管理。而日本式的开发模式主要是由“社会人” 的假设演变而来，与美国式的人力资源开发模式相比，其更加注重企业承担相应 成本，且其具有参与式、家庭式以及附属式的人力资源管理特征。其主要的优势 在于注重对企业员工的培养，并有长期雇佣甚至是终身就业制。因此，企业员工 对于企业有强烈的归属感，企业有一定的市场凝聚力。其不足在于，企业人力资 源的流动属于非市场化的一种形式，不利于国有企业人力资源的整体优化配置。

针对我国的国有企业，笔者认为，应该对这两种人力资源开发模式加以结合，去 粗取精、去伪存真，由此及彼、由表及里，构建适合我国国有企业人力资源的开 发模式。

(四)进行科学的工作分析 企业人力资源管理的工作分析主要是指对人力资源管理的前提与基 础展开分析，从而对于人力资源管理的其他所有职能进行开发，如人力资源整合、 获取、保持以及激励、开发、控制和调整。由此可见，工作分析直接影响着国有 企业人才运用是否合理，并可以有效地解决国有企业人力资源的现实困境。通过 工作分析，企业可以有效地提炼出工作岗位的要素指标，并基于这些指标构建对 岗位的评价，从而通过定机构、定岗、定编、定责等手段实现对于企业人力资源 的管理。

三、结论 针对国有企业转型中所面临的人力资源管理问题，企业管理层需要准 确地认识到问题所在，并从自身出发，实现对企业人力资源管理制度的创新与构建，真正解决国有企业人力资源的现实问题，促进国有企业的健康发展。