关于人力资源管理中激励机制的运用研究:公共部门人力资源激励机制研究

关于人力资源管理中激励机制的运用研究

笔者认为，一个好的人力资源管理过程应加强对激励机制的研究，注重从几个方 面入手来统筹运用激励手段，从而最大程度地调动职工的积极性、主动性和创造 性，促进企业良性发展。

近日，笔者在广东、福建等省的沿海城市调研发现，在用工荒的大背 景下，一些企业对人力资源管理格外重视起来，特别是原先只重视如何招工、如 何招到好员工的企业，也开始重视员工的激励机制，并越来越多地运用各种激励 手段来留住和培养企业需要的人才。其实，无论在企业、政府还是事业单位，如 何制定科学、合理、有效的员工激励政策、制度，为本单位发展提供可持续性的 持久动力，永远都是人力资源管理部门的重要课题。

一、激励机制已成为当下人力资源管理中重要组成部分 人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会 发展、具有劳动能力的人口总和。而人力资源管理，就是指运用现代化的科学方 法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经 常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调， 充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

在《天下无贼》这部电影中有句名言为大众广泛传播：“21世纪最贵 的是什么人才!”虽说是句经典台词，但也客观上反映出时下越来越多的企事业单 位更加注重人力资源管理。而激励机制作为人力资源管理的重要组成部分，也可 以理解为有以下三个方面的重要地位。

其一，激励机制(motivatemechanism)，也称激励制度(motivationsystem)， 就是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。对于越 来越复杂背景下、各种元素融合刺激的社会人来说，简单地靠薪水增加和职务的 提升，已不能满足他们的需求。这就需要人力管理资源对激励机制寻求新的途径。

其二，人力资源机能是企业机能系统中的关键机能。人是发展的第一 要素，而能够将人力资源机能与其他机能相联系的就是激励机制。因为它是发挥 人的积极性的源泉。激励机制对于人类行为模式的作用，主要是调动人的积极性，可以表述为：激励满足个体需要，促使个人形成动机并引起行为，行为又指向一 定的目标，促进目标的实现。因此，如何在工作上调动员工的积极性，激发全体 员工的创造力，自然成了人力资源管理的最为重要的目标。

其三，企业人力资源(humanresource，简称hr)是指一定时期内组织中 的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、 经验、体力等的总称。在现代科学技术飞跃发展的情况下，一个企业的发展在很 大程度上取决于人力素质的提高，譬如，现在很多大型企业已经越来越重视在招 聘人才时对岗位基本学历的要求，且不说是否具有合理性，但说明人力资源的质 量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。同时，大多数的企业人事管理部门也 从传统的人事部门、档案管理等简单事务管理转变为对人才挖掘、培训等具有专 业性质研究的工作部门。

二、现代企业管理中有关激励机制的理论研究 对激励机制的研究在学术界有很多理论和方法，为现代企业管理提供 了丰富的理论支持。虽然按照侧重及与行为关系的不同，可将这些激励理论分为 内容型、过程型、行为改造型和综合型等不同类型。其中最著名有：美国心理学 家马斯洛的需求层次理论、美国心理学家奥尔德弗人本主义需要理论、麦克利兰 的“三种需要理论”或称为成就动机理论，另外，美国心理学家赫茨伯格提出的“双 因素”激励理论的影响也很大。此外，其他众多激励理论，如亚当斯的公平理论， 波特和劳勒的期望激励理论，韦纳的归因理论，弗鲁姆的期望理论等等。

总的来看，诸多激励理论基本都是在需要理论的基础上演化而来的。

需要是激励的基础，没有需要也就无所谓激励。传统的激励机制，经过长期发展 虽有一些演化进步，表现方式也不尽相同，但从根本上讲还是基本沿两条主线展 开的：一条主线是以收入增长为动力，即通过绩效考核与激励机制设计相结合的 方式，把激励的落脚点体现在收入增加上，这种方式多用于企业。在许多跨国公 司或国内经营状况较好的企业，都将收入增长预期作为激励员工的主要方式。当 然，收入增长激励机制的表现形式也在不断发展变化，如100年前的股票制度， 30年前的股票期权制度，以及现在的工资制度、年薪制度和年金制度等等。还有， 日本的退休养老金制度，表面上是一种福利待遇，但前提是要为企业服务到一定 的年限。也是另外一种激励机制的表现形式。另一条主线是以职务升迁和社会地 位提高为动力的方式，这种激励机制的历史更悠久，如政府组织中的职务激励制 度历史上就一直存在。三、不断完善激励机制，促进企业发展 借助上述激励理论的分析，当前企业瞄准满足员工的需要，建立良好 的激励机制，可以重点围绕四个方面来展开。

1.建立“以人为本、追求卓越”的企业文化 优秀的企业文化带来的满足感、成就感和荣誉感，将使企业员工的精 神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。“以人为本”的管理理念是， 当企业满足了员工的各种需求的时候，如工作环境、薪酬、尊重等，员工的工作 效率、创作力将会极大地提升，可以为企业发展做出更多的贡献。因此，在企业 内部要建立、维护和改善企业与员工的关系，促进普通员工和管理层的沟通，协 调员工内部的关系。同时，要营造出一种以民主为特征的决策环境，重视吸收员 工的智慧，使员工通过自身能力的展示参与企业决策，能够充分感受自我实现的 喜悦，感受到企业对于自身能力的尊重和自身对于企业的重要性，从而不断增强 对企业的归属感。譬如，策划组织形式多样的活动、青年工人联谊聚会等方式。

而把“追求卓越”作为企业文化的核心理念之一，就是要用可能达到的最高标准来 要求员工，使他们能够找到工作缺陷和差距，从而形成不断追求卓越的良好环境。

企业文化是软性的要求，必须设定最高标准，目的是激励员工不断追求卓越，使 工作中涌现更多能力优秀的员工。

2.建立“体现贡献、评优表彰”的绩效管理体系 一个好的绩效管理体系，应包括科学的考核指标、合理的考核标准、 以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。其中绩效考核是核心，它是 奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。譬如，可以制定具体的考核办法， 具体负责月度、季度、年度考核的组织、统计、分析、应用、归档等工作;还要 充分用好评优表彰制度。评选表彰要细分层次，从员工能力结构的角度来设计具 体表彰项目。评选表彰制度要回归能力本位，牢牢坚持能者居之这一唯一评判标 准。不能使表彰流于形式、可有可无，这样其激励作用就不能充分发挥。同时， 要建立适度的末位淘汰制。末位淘汰制的目的在于激发员工的危机意识，不断完 善能力结构，而不是为了惩罚而淘汰。因此，在制度运行中必须要强调适度原则：
一是考核标准不能定得太高，以员工经过努力均能达到为准;二是不能强制规定 淘汰比例，全部达标就不用淘汰;三是淘汰方式尽量不用辞退，而以调岗、降级、 降薪等为主。3.建立“公平竞争、择优培训”的培训制度 企业人才的开发、发展和完善，根本途径在于企业教育培训。当前随 着社会竞争的日趋激烈，在物质利益基本满足之后，员工更愿意选择参加培训的 形式作为应得的奖励，提高自身的能力水平，以求在未来的竞争中立于不败之地。

同时，企业也需要大量能力结构更加完善、知识和视野能够跟上时代发展步伐的 优秀员工。因此，要把加强对员工的学习培训作为现代企业激励机制的一种重要 手段。一是在培训内容的设计上，既要考虑岗位需求、企业未来发展方向、行业 发展趋势等因素，也要充分尊重员工的自主选择权，允许员工根据自身发展意愿 确定培训内容。二是在培训机会的分配上，要防止把培训作为福利和待遇的倾向， 必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的 培训机会。

4.建立“发挥潜能、共同发展”的职业规划制度 其实，目前我们很多企业不太注重与员工的职业生涯规划沟通。很多 员工在一个岗位甚至多个岗位工作、培训后，会发现其性格、能力甚至人际关系 的优劣，如果此时企业能够通过专业的规划师对其未来工作生涯进行专业的引导， 相信一定能更大地激发员工的工作潜能。表面看起来，是多余的人力成本投入， 但从长远来看，是有回报的一项投资。在日本，就有很多人在一个企业服务长达 30年的案例，而在我们目前企业中，跳槽现象屡屡出现，除了薪酬原因外，不能 给员工未来的蓝图规划，不能让他们看到未来，也是留不住员工的一个重要原因。

综上所述，企业如果能通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与 开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高等激励机制的充分运用，就能使 其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达 到员工个人和企业共同发展的目的。