钱宏垣项目管理最佳实践【项目管理的最佳实践】

项目管理的最佳实践

1.项目管理的最佳实践 1.1分享波音公司的一则项目管理实践 1981年7月的波音正面临艰难的抉择,一直游说联邦航空管理局制造 两个而不是三个驾驶舱的宽体飞机的提案最终被许可，此时距离新飞机767按期 出厂仅剩13个月，问题是最初3个驾驶舱的设计，已有一定数量的飞机正处于生 产的关键阶段，交货期是严肃的，座舱模型必须转换且可能会因此造成重大的拖 延，如何进行才是最佳途径呢？1981年8月，成立专门任务组决定最佳修改方案， 小组直接向总经理报告。任务组从以下方面开展工作：
(1)通过对项目进度、成本等多方面的权衡评估，决定将前30架处于 较早生产阶段的飞机改装，后续飞机按新设计执行。

(2)第一时间告知用户变化需要额外的时间和成本，以及为用户带来 的优势,并得到用户认可。

(3)论证改装方案，最终确定改装在飞机撤离生产线后进行而不是生 产过程中进行，首要解决下线飞机停机安排,并建立进度计划和独立生产程序。1.2公司的一则项目管理实践 第一批项目首台钻机进入组装调试阶段，外方从HSE以及使用经验的 角度考虑，要求对固控区域进行两项重大的更改，此时外方的要求,对于公司来 说感受到了项目运作的风险和压九从客户需求出发,项目组通过集中决策、论证 技术方案，与外方协商沟通，决定着手调整，虽然时间和成本显著增加,但最终 的效果美观、规范，客户满意。

1.3比较两公司的项目管理实践 通过以上两例不同公司的项目管理实践，我们深切的感受到项目管理 在公司所发挥的重大作用,也不难发现一些共性和差异。

共性:两家公司运用项目管理的方法，通过项目决策、积极沟通，探 寻公司获得竞争优势和利益最大化的途径。

差异:更改提出的发起人不同，波音公司是自身,我公司是客户;最终获 得效果不同，波音按期交付、我公司交付滞后。同样运用了项目管理，但差异令 人深思，彼得德鲁克曾说，管理就是自主的为组织做贡献，波音并行工程的恰当 实施，有效消减了不利影响。

1.4什么是项目管理的最佳实践 项目管理在公司运营并不陌生，它为公司提供手段以达到质量标准， 不是孤立存在的,而是与公司质量体系、生产经营、组织行为的目标是融合的、 一致的、相辅相成的。随着项目管理的不断运用，最佳实践的定义也在不断演进，我理解的公司项目管理的最佳实践定义是:不断完善符合公司发展战略的项目管 理体系,满足各相关方需求的，全员认同能获得竞争优势和利益最大化的实践。

1.5认识项目管理的最佳实践 第一步，为什么要获取最佳实践？持续改进、满足用户；
赢得新业务, 保持公司可持续发展。

第二步，最佳实践落脚点放在哪？放在影响项目成功的因素。考量项 目是否成功主要四个因素:交货期是否满足、成本是否有效控制、产品质量是否 可靠、客户是否认可。

第三步,确定最佳实践的深度。公司全范围的学习建立并运用项目管 理体系，宏观和微观有机的结合，也就是决策层、执行层、操作层的统一。

第四步，确定最佳实践的推动因素。用户需求、项目需要，企业持续 发展的需要。

2.公司项目管理实践 2.1项目特点 (1)项目本身越来越全球化。

(2)设计理念新、技术要求高，制造遵循国际化、专业化，配套多元化、档次高，成熟的钻机交流变频技术加之便捷的移运方式和环保理念，接近同 类国际行业标杆。

(3)交货周期短、客户质量期望高，对公司管理是新考 2.2优劣分析 2.2.1分析从两方面着手 公司性质怎样:公司作为装备研发制造型企业，具备成熟的质量管理 体系和组织框架，项目管迤是依托矩阵型组织，订单驱动、带有项目运行。某种 程度上讲，项目运行属弱矩阵，主导依靠生产拉动，关键的项目活动与企业生产 经营活动契合度不髙，未能充分发挥作用,进而产生项目管理就是与外方沟通的 单一想法。

公司项目管理演进历程怎样:随着项目的正式启动，项目办公室应运 而生。公司总经理授权项目经理、组建项目办公室,旨在确保项目顺利运行。伴 随项目的深入，公司对项目办公室战略化发展的思路逐渐清晰,需要项目管理专 业化。从项目办公室到项目管理部，期望成为涵盖项目管理职能并纵向工作流。

项目管理部门发挥沟通桥梁作用,通过各种方式支持项目经理，进行集中协调管 理。

2.2.2优、劣分析 3.探索公司项目管理的最佳实践——完善公司的项目管理体系公司项目管理处在成长期，需要项目管理从“懵懂”走向“成熟”，最终 走向“出色”。笔者理解的成熟的项目管理是:采用标准和髙成功率的方法实施项 目管理。出色的项目管理是:组织创造良好的环境,使项目管理不断成功,这种成功 是以公司和客户双重利益的最大化为衡量标准。需要公司有一个完善项目管—理 体系的愿景，促使项目管理与组织内其他业务共同发展。尝试探索以下方面。

(1)优化项目管理战略计划 从6方面考虑战略计划：管理层的支持(不仅是高层管理者)、全员认 同项目管理、项目管理文化与企业文化有机融合、整合的流程(项目管理与其他 领域流程的整合，是实现卓越的关键)、卓越的项目管理行为、持续地培训和教 育。

(2)项目管理观念深入人心 项目管理是一种“行为艺术”，核心是人而不是技术，人是项目管理的 实践者。项目管理大师詹姆斯•刘易斯说过,项目管理是人做的,关键路径进度表或 甘特图仅是管理工具’从来没有哪个项目的失败是因为项目经理或者其团队画不 好一张关键路径进度表,相反,太多的项目中的重大挫折是因为“人的问题”引发的。

全员理解、运用项目管理的方法，像全员清楚质量方针、质量目标一样,清楚业 务范围内的项目管理目标,以项目结果为导向，形成主动高效、团队合作的项目 管理氛围。

(3)清晰项目管理定位和职责 让项目管理部的管理定位成为公司项目运行的核心。采用同一方法在 每一部门构造项目，包括范围、职责、风险和里程碑,使得项目管理部与各部门 的紧密互动和有效运行，引领各部门对项目提供支持和贡献，实现项目目标。(4)项目管理团队建设 项目经理是项目管理的灵魂，团队建设是提升项目管理能力的前提。

项目管理团队成员，需要在紧张的时间压力下密切合作3~5年,我认为高效的管理 团队建设着眼于:项目目标与团队成员职业目标一致,发挥语言优势，有效沟通, 培育责任心、提倡合作和创新;解决冲突、相互激励、提升士气。

(5)借鉴项目管理知识体系指南,完善项目管理五大过程组 项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目 的要求,通过合理运用与整合五大过程组来实现。五大过程组，即:启动、规划、 执行、监控、收尾。通常需要:识别需求、处理需要;平衡相互竞争的项目制约因 素,诸如质量、进度、成本、资源、风险等。我们可借鉴PMI(项目管理协会)发布 的PMBOK指南，通过结构化方法管理项目，规范的思考过程去完成工作。

(6)探索项目时间管理 交货期管理已成为公司参与竞争的重要尺度,应纳入项目时间管理的 核心,从时间、流程的角度，优化项目时间管理,不断实践产品交付客户的管理过 程和方法，使公司鲜明的“拉动式”交货流程得到全员认同、组织高效、执行顺畅, 以期解决项目长期困扰。

(7)项目管理的重要机制和持续改进 管理项目的重要机制是:可靠的状态和问题报告、变更管理过程,持续改进重点放在:持续地交流和更新项目计划、维护项目问题表、定期审核项目流 程并改进、项目总结等。

4.结语 项目管理是为创造独特的产品或服务而进行的临时性工作,临时性并 不一定意味着持续时间短，约瑟夫•朱兰博士曾这样描述，“项目就是在已确定好 的时间内解决问题”，需要构建符合公司实际的项目管理体系，而不是简单的生 搬硬套项目管理体系要素，实践中发现问题、解决问题，不断摸索最佳实践。通 过项目实践可以创造:一种产品、一种能力,甚至是一种文化，为公司带来竞争性 优势和管理提升。

宝鸡石油机械有限责任公司 徐炜华 吕拴明 张辉