医药企业 [外资医药企业管理的几点启示]

外资医药企业管理的几点启示

一、当前国内医药企业管理问题分析 近年来，随着社会经济的快速发展和国内医疗卫生体制改革的不断深 化，虽然国内医药企业管理水平有了很大程度的提升，但实践中依然存在着一些 问题，总结之，主要表现在以下几个方面：第一，质量体系建设难见成效，缺乏 实质性的改进与创新。实践中，虽然国家及相关部门严厉要求建设质量管理体系， 但很多医药企业只是搞形式主义，因此很难从根本上对药品质量进行有效的控 制；
第二，质量成本管理力度明显不足。在当前的质量管理基础上，国内医药企 业能否生存，很大程度上决定于质量成本。而要做好这一点，关键是要对质量预 防成本加强重视，以有效减少后期可能发生的质量问题，或者因退货而造成的赔 偿成本开支；
第三，外资医药出口企业问题。当前国内正面临着后金融危机的影 响，尤其是美元的不断贬值、出口退税率在不断的降低等，都在很大程度上降低 了医企的高利润收益。第四，人才匮乏。对于医药企业而言，市场竞争中的核心 在于人才之间的竞争。但从实践来看，当前国内医药企业从业人员的综合素质与 业务技能普遍偏低，既缺少专业技术人才和营销人才，又缺少管理人才与产品研 发人才。在以上诸多不利因素的影响，国内医药企业生产经营管理工作将面临巨 大的挑战和压力。因此，立足国内实际情况，大胆借鉴外资医药企业的管理经验， 势在必行。

二、外资医药企业管理对国企的启示和借鉴价值 基于以上对国内医药企业管理实践中存在着的问题分析，笔者认为要 改变这种现状，具体可从以下几个方面着手：
1.建立健全扁平化企业组织结构 随着市场竞争的不断加剧和信息技术的快速发展，现代通讯技术提高了决策的实效性、准确性，同时决策权力下放以及分权管理现代也屡见不鲜。在 纵横交错的市场信息渠道中，医药企业高层与中层、部门之间的信息沟通量也在 不断的增加，因此建立健全扁平化的组织结构显得至关重要，而且具有一定的可 行性。对于扁平化组织结构而言，它实际上是要打破传统的自上而下管理结构， 尽可能地减少中间环节的出现，对职能机构进行精简和压缩，并在此基础上建立 紧缩型的横向组织管理体系，从而使组织管理工作更灵活、更高效。比如，一家 外资医药企业（西门子医药器械有限公司）自成立至今，对非制药制造分厂、科 室部门以及后勤部门均采取放权、承包以及出售管理模式，并且将其从公司主体 中分离出去，这对于简化内部管理关系非常有利。该外资公司坚持节约、高效、 合理和安全之原则，对公司的员工进行定岗、定责，及时精简富余人员；
因公司 高层与公司的基层人员之间加强了信息沟通和交流，仅一年的时间，其成本开支 就降低了15.6%，成本节约6.2亿元，而且产品质量和产量也在提高。

2.借鉴外资医药企业行销术 近年来，逐渐增加的学术会议开支已成为外资企业的主要费用支出项 目，这个国内药品市场造成的最直观影响就是外资药企生产的药价偏高。据调查 显示，外资药企大约七成销售费用放在了学术推广上，作为一种润物细无声的推 销方式，其营销行为也最见成效。比如，小张是某外资企业的医药销售代表，为 鼓励其工作，公司每月给小张一定数额的销售费用（并非工资），主要用于与客 户吃饭，维护科室关系、帮医生预订茶座、买车票和机票等。虽然外资药企严厉 禁止该种行为出现，但很多小张这样的医药代表也甘愿冒此风险去“行贿”。

专业化学术推广分为一个核心三个关键点：一个核心是“专业的产品 知识提炼”；
三个关键点分别是“专业的营销队伍”、“专业的沟通工具”和“专业的 推广表现”。专业化学术推广在中国经久不衰的原因是学到以前国内企业没有学 到的、真正的专业化学术推广的精髓，现在随着国家管控日益严格，国内企业应 该学习其精髓。国内医药企业对于跨国药企的学术推广术并非一无所知，不过其 高额费用让不少企业知难而退。如辉瑞2012年年报显示，其销售费用高达113.34 亿美元，占营业收入的19%，很多国内企业无力承担；
专注医药行业的曼哈顿资 本管理投资公司总裁王进说：“绝大多数国内企业都在做仿制药，对产品没有专 利权，更缺乏充分的临床研究资料，因此在国内药企举办的学术会议上总觉得无 话可说。”因此，国内医药企业应当在这方面多下功夫，创造自己的品牌、专利， 增加学术推广。在中国，外资医药企业推崇专业化的学术营销、注重营销的安全 性和专业性，这值得国内医药企业学习，而且，外资医药企业非常注重公共关系建设，这是外资医药企业高层的日常工作。外资医药企业由于在营销管理、品牌 建设、专业化学术推广和薪酬绩效等方面建立了庞大的专业化药品营销体系，所 以在中国市场上如鱼得水，一般的人事变动是不可能撼动这个体系的，这就是体 系的力量。

3.积极加强国产药品的研发 药品的研发，关系着企业赢利状况。医药企业在药品研发过程中会投 入非常多的费用，而新药又是医企获利的关键。因此，外资大型医药企业通过不 断研发新药，特别是重磅炸弹式的新药研发，来谋取高额的利润；
新药研发是一 项非常耗资、耗时的复杂工程项目，西方在欧美国家，一种新药的成功开发成本 大约在5至8亿美元之间。实践中，外资大型药企的普遍做法是从销售收入中拿出 大约15%用于研发新药，以确保研发足额投入。然从国内情况来看，国内药企在 研发新药方面，不愿意投入太多的资金。据报道显示，国内药企新药研发投资大 约为其销售收入的1%至5%，个别的大型药企保持在5%左右。国内药企的该种做 法与外资药企相比显然非常的低。若考虑国内药企销售规模，则在新药研发上的 资金投入值更少，远远低于外资医药企业的正常水平。因此，在学习外资药企管 理策略时，应当主要加强国产药品的研发，既是对企业自身发展前途的一种考虑， 也是对百姓用药的恩惠。中国医药市场即将成为全球第二大消费市场，中国医药 市场在跨国药厂中的地位越来越重要. 外资企业注重在管理上下工夫，国内企业注重在人事上下工夫，也就 是说，外资企业琢磨管理，国内企业琢磨人。外资企业本土化是发展趋势，本土 化的人才、本土化的策略，等等。在过去几十年里和与国内企业的竞争中，外资 企业学会了很多国内企业不规范的策略手段，这导致近几年很多外资企业出现了 销售带金的问题。

外资医药企业的管理理念、运行模式为国内药企提供了借鉴，因此国 内药企应当大胆地借鉴外资医药企业的成功经验，并结合国内医药企业自身的实 际情况，将其“变成”专属型的管理模式，只有这样国内药企才能实现可持续发展。