饭店人力资源的任务 [饭店人力资源管理现状和存在的问题]

饭店人力资源管理现状和存在的问题

序论 中国饭店业面对当前竞争如此激烈的环境,必须要提升自身的核心竞 争能力,重视人力资本投入,加大创新力度,培育自己的核心市场,不断调整产业结 构,寻找合作伙伴,实行强强联合,加快饭店的规范化、信息化建设.企业能否在竞争 日趋激烈的环境中生存和发展,关键在于自身是否具备核心竞争力,而核心竞争力 来自于企业中的众多资源之一--人力资源。

重视人才的一个经典的例子是二次世界大战盟军攻克柏林后,美军没 有与苏军争夺纳粹德国的机器设备等所谓的硬件,而是动用一切手段挖掘纳粹德 国的科学家和工程师,并将这些高科技人才抢运回国,进行了妥善安置.后来,这些 科学家对二战后美国的高科技腾飞做出了卓越的贡献.人才和设备,孰重孰轻,美 国钢铁大王卡耐基曾有一句名言:你可以把我的资金、设备和市场全部拿走,而把 我的人才留下,四年后,我还是钢铁大王.由此可见,卡氏把人才视为其企业最宝贵 的资产。

一.酒店人力资源管理的基本内涵及其特征 伴着改革开放的进一步发展,我国酒店迅速发展的势头更是强劲,在硬 件设施不断提升的同时,软件设施的建设也更为重要,而人才作为酒店最重要的软 件设施,发展则相对滞后,因此做好人力资源管理,吸引高素质人才显得尤为重要, 关系到酒店业的生存和发展。

人力资源是社会经济发展中最为积极、最为活跃的因素.在饭店的五 大资源中,人力资源是最为重要、最为宝贵的资源,它控制着饭店的其他资源.因而 我们首要做的就是先清楚的了解何为酒店人力资源管理以及如何在日渐普遍的 管理模式中脱颖而出。

(一)酒店人力资源管理的基本内涵饭店人力资源管理是指饭店运用现代化的科学原理和方法,依靠饭店 组织机构和组织制定,来获取、整合、开发、保持和有效地利用人力资源,使全体 员工正确认识自己在组织中应担负的责任和任务,并最大限度地调动员工的积极 性,发挥员工的潜能,从而实现饭店的经济效益和社会效益。

(二)酒店人力资源管理的基本特征 1.酒店人力资源管理是对人的管理 酒店人力资源管理所直接面对的是个性、习惯、爱好、兴趣等各不相 同的员工.酒店管理者必须客观的分析、正确的认识酒店的员工,树立"宾客至上, 员工第一"的以人为本的管理理念.管理者只有针对人的特点,通过培训和教育,才 能使员工的素质符合经营的需要。

2.酒店人力资源管理是全员性管理 全员性管理不仅是指人力资源部对企业全体员工的培训与考核有责 任,而且包括酒店全体的管理人员对下属都有监督和管理的义务。

3.酒店人力资源管理是科学化的管理 酒店人力资源管理必须建立一整套标准化、程序化、制度化和定量化 的管理系统.使酒店考核和员工考核有具体的数据可依。

4.酒店人力资源管理是动态管理 动态管理是指管理者不仅要根据酒店的整体目标选拔合适人才,对酒 店员工的录用、培训、奖惩、晋级和退职等全过程进行管理,更要在员工工作过 程中重视员工的心理需求,了解员工的情绪变化和思想动态,并积极采取相应措施 调动员工的工作积极性,从而使全体员工发挥出潜在的各项能力.酒店人力资源管 理和开发的过程,也是酒店核心竞争力培养的过程,认清酒店人力资源管理的含义, 有助于认清我国酒店人力资源管理现状,并发现问题所在。

二.现阶段的饭店人力资源管理现状及其存在的问题 (一)现阶段的饭店人力资源管理现状 1.越来越重视人力资源管理,人力资源管理作用日渐突出进入21世纪,国际竞争日趋激烈,知识创新、科技创新在经济社会中的 作用日益重要,知识成为最重要的终极资源.人力资源作为知识的载体和知识的创 造者、传播者、应用者和发展者,能否得到有效地开发与管理,将决定组织竞争力 的强弱,己为世人所共识.根据世界银行的统计,现在全球64%的财富是由人力资源 构成的.现代管理科学普遍认为,要搞好一个企业需要四大资源:人力资源、物力资 源、财力资源和信息资源.在这四大资源中,人力资源是最活跃的能动资源,也是最 为重要的资源.它可以迅速转化为其它三大资源.同时,企业在市场、产品、技术和 服务等方面的竞争都可以归结为人力资源的竞争.世界各国都在积极采取措施,不 断加大培养、吸引人才、开发人力资源的力度和深度,增强企业的核心竞争能力。

相关数据表明,2010年中国的入境旅游人数达到6400-7100万人次,比 2000年增加17-29%,国际旅游收入达到380-430亿美元,收入比2000年至少翻一番. 随着加入WTO旅游业的蓬勃发展,中国的饭店业将和全世界的饭店业面对面,与 世界知名跨国饭店管理集团直接展开竞争.长期以来中国实行的是计划经济体制, 与市场经济体制完全不同.在这种体制下企业人事管理的工作范围只限于人员的 招募、选聘、分派、工资的发放、档案的保管等比较琐细的具体工作,后来逐渐 涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制度的制定、员工 培训活动的规划与组织等.当前饭店业的竞争,主要是人力资源的竞争,人才注定 是迎接挑战的关键因素,是不断发展的基础。

2.跨文化人力资源管理逐渐成为一种新的管理趋势 跨文化人力资源管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经 济效益为目标,对来自不同文化背景下人力资源进行获取、保持、评价、发展和 调整等一体化管理的过程.随着中国改革开放的不断深入,跨国经营的情况比较普 遍.加入WTO之后,中国的企业直接面临全球范围内的竞争,许多在中国开办的国 际企业,拥有不同文化背景的员工,同时跨国企业也十分重视培养其企业所在国的 人力资源以降低人力成本.因此,国内人才国际化、国际人才本土化已经成为企业 人力资源管理的一种新趋势。

由于跨文化人力资源管理的主体和个体都涉及到人,因此跨国企业的 跨文化管理中要强调对人的管理,既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文 化,又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的 重要职责,同时要加强对公司所有成员的文化管理,让新型文化真正在管理中发挥 其重要作用,确保跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。3.饭店服务人员普遍年轻化 目前全国绝大多数的饭店中,一线员工很少有超过30岁的,客人从走进 饭店大门开始,一直到结账离店,看到或与之打交道的都是年轻人.年轻人有朝气、 有热情、有活力,而这正是新时代服务所需要的个性化、细微化、无差距零缺陷. 但是有利就有弊,在20世纪80年代,饭店业从国外引进两句话:"宾客是上帝"、"客人 永远是对的",让许多人认为,饭店的一线员工越年轻越好,越漂亮越好.全国各地的 绝大多数饭店,除了少数的管理者和后台员工,大多数是年轻人的天下,服务人员 需要年轻和相貌成了饭店人力资源管理的定式。

4.饭店对员工重使用轻培养,重技能层面轻综合素质 酒店业存在着一个很普遍的现象:人才高消费,人才低凑合.大学生不 愿意从最低的服务员做起,而酒店也认为大学生不能安心的在酒店从事基层工作, 所以就干脆不用.但是,这样中高层管理人员就会不足,酒店没办法具有高知识的 储备管理者,缺乏管理人才.饭店作为劳动密集型企业,更是如此.员工不需要多高 的素质和服务意识,只要能提供劳动力就可以.而且企业认为,中国人那么多,你不 愿意干自然多的是人愿意干.加上酒店行业的流动率一向很高,故觉得培养员工是 多花的冤枉钱,如此恶性循环的结果就是饭店损失的更多。

5.重视管理,忽视激励 酒店业在运用激励机制的过程中,重视酒店利益,轻视员工的个人利益. 由于酒店的高层管理人员往往全神贯注于如何提高营业收入,完成上级给予的任 务,完全忽视了下属员工的个人培养;重视组织的发展,轻视下属员工个人的发展;
重视对下属员工的管理,轻视对下属员工的开发;重视员工对组织的贡献,轻视对 员工个人的需求等.这样,酒店员工看不到个人发展的空间，缺乏成就感和归属感. 从而根本不能调动员工的积极性,更谈不上其创造性.饭店管理者普遍认为只要按 照管理制度来操作,按照人力资源管理条例来运行就可以为企业创造更大效益,而 忽视了员工也是人,自然有马斯洛的五个需求层次(生理需求、安全需求、社交需 求、尊重需求、自我价值的实现。

在我国饭店业中普遍存在一种观念:服务人员吃的是青春饭,只有在年 轻时才能从事这一职业,到了一定年龄就不适合继承做下去了,假如有升迁机会做 管理人员,那么还可以接着在饭店里工作,否则就只好另寻他职.这种现象造成饭店忽视了对员工激励制度的建设,认为员工过于频繁的流失会使饭店进行激励管 理建设的投入付之东流因而不愿意花资本从而一批又一批地重新招聘新人.长期 以来对"员工第一"与"顾客第一"关系的对立认识使饭店着重落实"客人就是上帝" 的信条.因此往往是顾客满意必须是以牺牲员工满意为代价,管理层普遍认为顾客 满意和员工满意完全是一致的.而在员工心里感到的却是自已没有受到管理层的 重视难以预见自身的职业前程而导致工作消极.近年来在中国饭店企业内也都纷 纷提到了"以人为本"、"员工第一"的管理理念,但其体实施过程中却只集中于饭店 中的高级管理人员、知识员工、高素质人才等等,没有惠及普遍员工,而这样一群 人在饭店的重要性是不能忽视的。

6.饭店业的行业地位不高,从业人员的从业观念落后 从行业比较来看,饭店行业的社会地位不高,相对于银行、电信、IT行 业等缺乏吸引力与竞争力.同时,行业选择更加灵活,年轻人不做饭店工作还可以 做服装、做售楼小姐、做产品销售,甚至做足浴等等,社会经济的发展,促使其它行 业与饭店业争抢人力资源。

因为酒店属服务性行业,在中国传统观念的影响下,对员工一词的理解 偏差,形成明显地位划分,区分了整体,造成了偏见、不重视现象,使企业失去了团队 精神,失去活力。

由于受传统思想观念的影响,根据对离职员工中的16名(均为一线员 工)的调查主要表现为:对酒店职业的理解存在偏见依然很严重,从事酒店行业常 被认为是"伺候人"、"吃青春饭"的工作,久而久之80%的员工心理形成了"低人一 等,被人瞧不起,做酒店缺乏荣誉感"的想法.加之现在城市居民普遍为独身子女,这 种职业偏见的影响日益加大,众多年轻人不看好酒店行业,就算是进入酒店行业的, 许多人也是心不在焉,不能潜心为酒店工作,当时机成熟,这些酒店人才就毫不犹 豫地辞职,进入其他公司或企业。

7.高素质的饭店管理人才竞争加剧 饭店业高水平的发展,需要越来越多的具有饭店经营管理专业水准、 充分理解顾客需求、洞察顾客的隐性需求、对服务有所创新的高素质人才.因此, 对于饭店而言,无论是为提升饭店的高品质、塑造饭店品牌,还是为了适应日趋国 际化的市场环境,或是为了缩小与国际饭店业之间的差距,应对更激烈的市场竞争, 都对饭店从业人员提出了更高的要求,换句话说即是我国饭店业的深层次发展对高素质饭店人才的需求将会越来越大.因此现在的酒店业高素质人才竞争的特点 是: (1)人才竞争白热化.更多的外资饭店管理集团的大举挺进、合资独资 旅行社的涌现、国内旅游集团化进程的加快等,使得我国旅游人才资源本来就紧 缺的矛盾会更加突出,人才将成为制约旅游业发展的"瓶颈".外资企业会以高待遇、 培训、个人发展等优厚条件,以多种方式抢夺人才,无疑人才的竞争会更加激烈。

(2)人才竞争全球化.加入WTO、伴随经济全球化,我们所面对的就是人 才流动的国际化以及无国界,人才的国内竞争国际化、国际竞争国内化是必然趋 势.这一点饭店业已走在了前面,其做法早已与国际接轨。

(3)人才竞争网络化.据统计,目前国际互联网上已有人才招聘站点1万 多个,提供职位4000多万个.人才市场已形成从有形到无形的转化趋势。

(二)我国现阶段饭店人力资源管理存在的问题 1.饭店人力资源市场需求缺口较大 从饭店行业发展来看,饭店业进入新的一轮增长期,在房地产业以及政 府发展服务业政策因素影响下,新建饭店大量增加,服务人员需求缺口巨大.从纵 向看,酒店不仅需要操作型的服务人员,更需要大量智慧型的决策管理人才.酒店 业的发展呼唤着素质好、外语好、专业知识扎实、一专多能的高素质复合型人才. 而目前中专、职校生与本专科以及更高学历的硕士、博士生等旅游高级人才的比 例严重失调。

从横向看,酒店人力资源存在着严重的专业缺口问题.需求的岗位从酒 店营销、餐饮、房务、财务管理、电脑工程师、质检部、大堂副理,直到空调、 强电、弱电等技术工程和工程部管理员等,而旅游职校的毕业生则主要集中于总 台服务、客房服务、烹饪、餐厅服务,而酒店工程部、物业管理及营销方面人才 奇缺,部门经理以上的具有管理决策能力的人才缺口严重。

2.饭店人力资源结构分布失衡 (1)层次结构不合理.由于酒店业的门槛较低,又是劳动密集型的行业,从而 导致我国酒店从业人员的层次结构不合理,即学历层次普遍偏低,综合素质也不高. 调查资料表明:从事我国酒店行业的人员,60%以上均为初中毕业,而高等院校(即大专、本科生)占的比例却不到20%,更有甚者没有文化的所占比例却将近20%。

(2)能力结构不合理.目前,酒店的管理者的职位与能力严重不匹配.酒店里 面的职务很多都是靠裙带关系,导致如下现象:管理者没有相应的能力却有相当高 的职位;没有相应的能力却有相当大的权力;没有相应的能力却有相当强的关系网 ----而这均使得其传达下的工作既不专业、又浪费了这一职位所带来的职能效应, 更严重导致酒店的经营及发展。

(3)专业结构不合理.当前,许多酒店的领导班子是从服务一线提拔起 来的,有丰富的实践经验,但他们中有一些人并不是酒店管理专业出身,其专业结 构不合理、专业知志性不强、知志面狭小、视野不开阔、思路不清晰、缺乏创新 意志等。

3.饭店从业人员培训机制不健全 由于缺乏用人的战略眼光,我国酒店业的学历结构普遍呈现出低学历、 低素质的特点.伴随着旅游业的迅速发展,我国高等旅游院校对人力资源的供给是 充足的,但是大专生、本科生留不住,不能把用人和育人紧密结合.不重视员工培训, 认为培训是一种成本,应该尽量降低,所以对员工只使用,不培训或很少培训.很多 酒店对员工培训是赶形式、走过场,多以应付为主,缺乏连贯性、系统性、计划性. 大多数酒店对人力资源的培训开发,只是停留在员工的短期培训层面,没有长期的 发展目标。

4.对饭店人力资源管理的意义认识不足 目标不明确,认为饭店人力资源管理只是简单的、机制的"管人",一切 以管理者为中心."顺我者昌、逆我者亡",以为中国人有的是,你不愿意干还有的是 人愿意干;认为管理的成功就是员工的规矩、服从.殊不知人力资源管理的基本目 的在于最大限度的调动全员的积极性来提高饭店的劳动效率;更认识不到广大员 工在饭店经营活动中的中心地位,认识不到提高广大员工素质,激发员工主观能动 性对增强企业活力,提高饭店服务质量,创造良好社会效益和经济效益的巨大作用。

5.饭店人员的流动过于频繁 为保证酒店业健康发展,员工流动率保持在5%~10%的范围是正常的. 然而,近年来,国内酒店员工流动率一直居高不下.据统计,国外饭店员工的流动一 般控制在8%,而当前我国饭店员工的流动率一般都在25%以上,高流动率是目前存在于许多饭店的普遍现象,而饭店业的人才流动更是一直高居各行业之最,创下 了年流动率30%多的平均水平,甚至个别饭店在半年内,员工因各种因素离开的占 饭店总人数的50%多.中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家 2-5星级酒店人力资源进行的调查表明,2000~2004年酒店业员工流动率分别为 25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%,平均流动率为23.95%;2004-2007年流 动率分别为25.64%、23.92%和24.2%,平均流动率上升到24.59%.酒店人员流动率 达到正常流动率的3倍以上,且呈逐步上升趋势,严重影响了酒店人力资本积累,增 加了经营管理困难,制约企业的健康发展.酒店业向来是人员流动率较高的行业. 酒店业员工的薪资、福利待遇偏低是导致流动率高的一大主要原因,而随着国内 各种行业的兴起,就业机会的增加和员工对个人发展的追求也都促使一些素质较 高的人员流向更具发展潜力、待遇更为优厚的行业.另外,酒店由于它的劳动力强 度大、工作任务繁重、服务质量要求严格等特点,加剧了酒店员工的心理压力,从 而也导致相当一部分员工选择跳槽,造成人员流失严重、流动率居高不下的局面。

三.完善人力资源管理模式和解决问题的对策 (一)树立科学的人力资源管理新理念 1.应该强调以人为本的思想 人力资源作为一种资源形式,其载体是人,人力资源的本质是人所具有 的脑力和体力的总和.管理者都应该把对人的重视和尊重作为一切工作的出发点, 酒店的目标、各项计划以及工作安排都应反映广大员工的意志和愿望,对员工的 技能、贡献要及时肯定、表彰,以满足其在社交、尊重、自我实现等方面的需要, 力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。

2.应该重视员工个人需求 每个员工的需求各有侧重,管理人员应从各个不同的侧面了解并尽力 满足.对于那些大家普遍关心的问题如工资、生活条件、福利待遇、住房问题、 业余生活等,酒店管理者应高度重视.饭店人力资源管理的对象是人,而人的需要 正如马斯洛的五个需求层次论所体现的生理需要、安全需要、社交需要、尊重需 要、自我价值的实现.因此,饭店人力资源管理工作首先认识到员工是自然人,有基 本的生理生存需要;其次,应该意识到员工是社会人,有被尊重、需要关心和爱护的 需要;再次,应认识到员工是职业人,有自我价值实现和法则的需要.这些需要不单 单是通过饭店各项规章制度来是实现,更要通过关心、爱护来实现,要重视思想工作,调动员工的积极性。

3.适当放权,让员工参与管理 这样既体现了对员工的尊重和信任,同时也提高了员工的工作能力,从 而增强其自信心,对管理层的信赖感也随之增强。

(二)制定有效的人力资源开发和管理方法 要确定人力资源的长远工作计划;建立恰当的激励机制;用更为合理、 先进的方法来降低旅游饭店人力资源开发与管理的成本;根据科学技术的发展趋 势,有针对性的对员工进行培训,提高员工的综合素质和能力,使其适应现代社会 发展的需求。

1.人性化管理 在饭店人力资源开发与管理中,充分尊重人性,挖掘其闪光点,必须做 到尊重、信任;了解,谅解;关心,帮助员工.有人说,饭店是一个创造快乐的行业。

这是一份简单的快乐工作模型,通过这个模型,可以看出人性化管理的 关键点就是创造一种快乐工作的氛围,从饭店内部管理层到员工都能在工作中找 到快乐和满意。

2.能本化管理,即以能力为本位的管理 ①能力发现机制,也即人才的招募体系 首先,树立正确的人才理念,也就是坚持适用就是人才的理论.工作就 犹如钥匙孔,找到适当的人就犹如找到适当的钥匙一样,一打即开。

其次,树立正确的人才标准,所谓人才,应适应行业的需要,作为一名真 正的职业人,例如饭店人,这些人在掌握饭店专业知识的同时,必须正确认识饭店 的性质和特点;还应适应本饭店的需要,明确特定的饭店文化和管理风格;更应适 应岗位的需要,找准关键要素(责、权、名、质、利)和核心能力。

再次,招聘策略.在树立了正确的人才理念和人才标准后,招聘就成为 一种流程性的工作程序.可以通过委托猎头公司来招聘有管理工作经验的高级人 才;可以通过聘请来借用外脑;可以通过广告来公开招聘信息进行内部或外部招聘;可以通过与人才的私下交易中从其他饭店中挖人;当然也可以通过与竞争对手 公开的商调来要来人才。

最后,测评技术.通过一系列与工作有关的测评项目如心理素质测试、 职业能力测试、岗位技能测试等来测评应聘者的职业态度和能力.根据岗位的需 要来进行筛选有此能力的人来担当此任,并且熟练掌握了这套测评技术后,能够用 最少的时间和精力来招聘到最适合的人才.例如,总经理是A型思维模式,则在招聘 总助的时候需要招来C型的人;若经理是Y型的思维模式,则助手必须是X型人。

②能力使用机制,也即人员的配置体系 用人不是科学,没有既定的公式,也没有必胜的技术,但是有三点是衡 量用人的准则:第一,用可以帮助饭店赚钱的人,但是很多企业文化中的用人原则 都是着重短期的利益,考虑短期内为饭店创造利益,但是过度重视金钱的价值对工 作动机的技法会有不良的影响;第二,用可以帮助饭店成功的人,这些人必须具备 这样的条件:勤奋的工作、努力的学习以及拥有良好的人际关系;第三,不会伤害饭 店的人,人既可能成为"资产",也可能成为"负债",也许两者兼有,一个人品各有缺 陷,破坏饭店形象、制造是非影响团结、偷窃或侵占饭店财务等伤害饭店的行为 都是饭店用人的一大困扰。

通过公平竞争来使员工上岗,而更重要的是要知人善任--用人所有,用 人所长,用当其位,也就是使员工的兴趣与特长同他的岗位相容,使员工的擅长于 职位相匹,使员工的人品、德行与其职位相称。

③能力开发机制,也即人才的育成体系 饭店的人力资源开发归根到底是要解决企业对人才的需求问题,一定 要对适用的人,赋予适任的工作同时加以培训更大的工作能力,并激发起工作动机, 与企业同步发展.提升人才的方法是坚持成人学习的原则,通过案例研究、研讨会、 游戏、角色扮演等方式来达到培训和提升的目的。

3.职业化管理 学习是防止人折旧的最有效的方法.从饭店的角度来讲,职业化的员工 比专业化的员工更加受欢迎,因为这样的人不仅会带来一系列的专业技能,更可以 给饭店带来一种"空杯心态";从员工的角度来讲,专业化是非常容易的,只要掌握一 门专业的技术,但是,随着信息技术的迅速发展,几年的时间,所有的专业知识就可能被淘汰掉了,或者说,刚刚毕业的学生已经掌握了充分的专业技能,超越的速度 也是比想象的要快得多.但是,一旦形成了职业化,就不会有这种担心,永远不会担 心别人的技术超过自己,因为是在一个不断学习和充电的过程中实现工作永不失 业的。

要建立继续教育和终身教育的学习机制,构建,建立不同教育相互沟通、 衔接的教育体制.实施"员工素质工程",构筑人才成长的新高地。

(三)有效整合各类人力资源培训 培训为员工进行了人力资本投资,并将为员工带来未来的人力资本收 益,所以,它既是提高酒店员工技能的重要手段,也是企业福利的一种形式,对于留 住员工发挥着重大的作用.要从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训 计划的安排,真正实行"以员工为中心的弹性培训制",以符合员工对培训时间、内 容和形式上的需求.实施交叉培训也有助于酒店更加有效的控制成本,交叉培训是 一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方 式,使员工一专多能.Westin酒店实施交叉培训后,高质量的员工队伍和优质的服务 已经从顾客的信息反馈中得到证实:82%的客人有再度下榻Westin的打算,87%的 客人准备把Westin推荐给他人,这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。

酒店在培训工作的完善,需要从培训需求评估环节开始,首先明确谁最 应该参加,以及参加什么样的培训.其次,合理设计培训项目,选择师资进行培训.如 果酒店不拥有合适的培训项目和师资资源,可以将此环节外包.培训项目设计既要 针对目前急需的技能,又要考虑开发员工的潜能,应该综合采用讲授、实操训练、 拓展训练、职位轮换等方式进行培训.最后,做好培训评估.评估培训效果,总结经验, 发现问题,以期今后改善.其一,职业道德培训.职业道德的培养是员工培训的重要 内容,主要包括两大方面:一方面是职业道德认识、情感、意志和信念,这是指人们 对职业道德现象的感知、理解和接受程度;另一方面是职业道德行为与职业道德 习惯。

其二,知识培训.知识培训是指对受训员工按照岗位需要进行的专业知 识和相关知识的教育.要与岗位、职位、工作相关所需知识紧密结合. 其三,能力培训.能力培训是饭店人力资源培训的核心和重点,能力可 以分为一般能力和特殊能力两种.对饭店人员能力的培训要强调理论联系实际,更 多的要在具体工作实践中获得提升。其四,操作技能培训.饭店对员工操作技能和技巧的要求很高,它直接 关系到各项服务工作能否按照既定的规格和标准完成.操作技能的培训既是基础 性的培训,又需要长期坚持的培训,使员工掌握最新的工作方法和技能,提高服务 水平和工作效率。

(四)建立完善的绩效管理系统 绩效管理是管理者通过一定的制度和方法,确保组织及其子系统(部门、 工作团队和员工个人)的绩效(工作表现和业务成果)能够与组织的战略目标保持 一致并促进组织战略目标实现的过程.它的实质是通过持续动态的沟通达到真正 提高绩效、实现组织的目标,同时促使员工发展.绩效管理是一个系统,属于企业管 理控制系统中的一个子系统.一般包括以下几个方面:绩效计划;绩效实施与监控;
绩效考评;绩效反馈沟通;绩效结果应用。

--设定绩效目标.目标是绩效管理的标的,绩效管理的活动都依赖于目 标的落实.所以,在一开始,经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标,为绩 效管理做最充分的准备。

--业绩辅导.目标设定之后,经理的职责就更加明确--辅导.经理应在员 工实现目标的过程中不断与之沟通,尽其所能地与员工保持密切联系,不断为员工 提供资源支持,为之清除前进道路上的障碍,一切为目标的实现而工作。

--记录员工的业绩档案.没有意外是绩效管理的一个重要原则.这里的" 没有意外"是指在年终绩效考评当中,经理和员工对绩效考评的结果不会意外,一 切都在意料之中,员工不会因绩效考评的结果和经理争论,无争论正是绩效管理所 倡导和追求的.为了不出现意外,经理就必须在日常的工作中多观察,并做必要的 记录,形成员工的绩效档案,为以后的绩效考评准备更加充足的材料。

--绩效考评.绩效考评是绩效管理的必经阶段,绩效管理的目的不是为 了考评,但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀,通过考评发现问题并解决问题, 使绩效考评成为经理和员工共同的机会。

--绩效管理体系的诊断和提高.没有绝对完美的绩效管理体系,任何企 业的绩效管理都要不断地完善.所以,在考评结束之后,企业应组织有效的诊断,从 而发现问题并解决问题,使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。酒店应建立完善的绩效管理体系,包括奖惩条例、日常考核等做到员 工管理事前有绩效计划,事中有绩效考核,事后有绩效面谈.绩效考核应该根据工 作分析中科学设定考核标准和指标,考评者应接受考核培训,做到指标设计公正, 考核过程公正和考核结果公正.在科学的绩效管理基础上,设计薪酬制度.根据管 理岗、技术岗和操作岗工作特点和激励侧重点不同,设计不同的薪酬结构,确定固 定薪酬和可变薪酬的比重.实施绩效工资和绩效提薪,保证员工工资稳定合理增加. 与薪酬偏重效率不同,福利更应体现公平,因此,酒店管理应该在福利项目与福利 水平的设计上,贯彻低差异高保障的原则,增强员工对薪酬和福利的公平感知。

(五)加强内部激励机制建设 饭店人力资源管理的核心就是调动员工的积极性,激发员工的潜能.苏 联心里学家曾对人的大脑潜能进行过研究,结果表明:一般人只使用了他思维能力 的很小一部分.如果一个人能使大脑发挥一半的能力,他就能迅速学会40种语言, 熟记《苏联大百科全书》的所有条目内容,并学完10所大学的课程.在体力方面, 研究表明:人体器官和结构能够经受10倍于日常生活中的负荷.因此员工的潜能是 饭店的一笔巨大财富,而这笔财富就掌握在饭店管理者手中.如何运用这笔财富并 使其发挥更大的作用,就要求管理者首先使员工意识到自己的能力所在;其次让员 工感觉到通过勤奋努力的工作才可以实现自己的需求。

而作为一个成功的饭店管理者,更应充分认识到调动员工的积极性是 旅游饭店人力资源管理的中心.调动员工的积极性就是,就是激发员工的工作热情, 促进员工的工作行为.心里学研究表明:人的行为是在机动驱使下进行的有意识有 目的的活动,而动机又是由需求产生的.员工的需求又是多方面的,既有金钱、物质 方面的需求;也有事业、成就、自我实现等精神方面的需求.行为科学认为,人的行 为是一种循环:即需求--行为--动机--目标--新的需求.没有满足的需求,是激励过程 的出发点,而目标的实现则是激励过程的阶段终结.新的需求的产生,新的一轮激 励和追求也就开始了.如此循环、往复、促使饭店走向成功之路.而在这个过程中, 我们所要做的就是制定如下激励机制并切实的实施。

第一,实施分层激励,提高酒店全体员工的积极性.对中高层次管理人 员的激励,既要有物质激励,更要注重精神激励;对一线员工的激励,应主要放在物 质激励和职业培训上。

第二,激励要民主,奖罚要分明.在实施激励的过程中,要做到公平、公正. 很好的掌握激励机制的尺度,才能有效地调动酒店员工的工作积极性,从而提高工作效率。

结论 人力资源作为一种资源形式,其载体是人,人力资源的本质是人所具有 的脑力和体力的总和.饭店人力资源管理主要是从饭店组织、饭店整体的角度,研 究如何对人力资源进行规划、选拔录用、培训开发、考核、薪酬激励等开发工作, 以使人尽其才,才尽其用,从而达到人力资源的优化配置.饭店的经营运转需要各 种各样的人才,培养和使用优秀人才的前提的科学的运用现代人力资源制度,充分 展现企业的科学管理方法。

总之我们要将饭店人力资源管理上升到饭店人力资源战略管理的高 度,整体谋划高素质饭店人才的开发与应用,营造良好的高素质饭店人才的发展环 境,树立强烈的事业观,用事业吸引人才、吸纳人才、召唤人才,不仅要致力于饭店 整体人才素质的提高,还要注意饭店各层次人才结构的优化,要通过科学配置,整 合人才资源,充分发挥整体效应,实现素质与结构的和谐,在中国饭店业内尽快形 成一支具有国际管理能力,熟悉国际饭店业行规、法规、操作模式,具有国际战略 眼光的饭店高级管理人员队伍,推动我国饭店事业的繁荣。