【新常态下商业银行成本管理】新常态下

新常态下商业银行成本管理

随着国内经济步入新常态，银行业发展也进入利润低速增长、增长动 能重构和发展方式转变的新常态。在银行业效益增长压力曰益加大的背景下,成 本管理的重要性愈显突出,成本管理能力已经成为银行重要的核心竞争力。单纯 依靠过去的自上而下的外延式管控方式已经不能满足需要，急需打造和培育成本 管理的内生动力，提高管理内涵和效率，为新常态下商业银行打造成本竞争优势 奠定管理基础。

一、商业银行全面成本管理的内涵 全面成本管理(Total Cost Management)是运用成本管理的基本原理与 方法体系，依据现代企业成本运动规律,以优化成本投入、改善成本结构、规避 成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维 性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。

商业银行的全面成本管理是应用现代管理技术，对经营的业务和活动 进行成本分析、实时调整和调控，从而实现投入的科学化和产出的最大化。商业 银行的全面成本管理的基本内容包括：
一是成本管理覆盖商业银行的各项经营活动。商业银行经营过程中的 成本大致可归纳为筹资成本、经营管理费用、税金支出、准备金支出、资本成本 等。作为以金融资产与负债为业务经营对象的商业银行，筹资成本是主要成本。

但经营管理费用是在管理过程中发生的相关支出，成本管理的可控性较高，也是 商业银行进行成本管理的重点与核心。

二是成本管理是全过程的动态管理。成本管理应贯穿作业的全部过程, 从成本行为发生的前馈控制到事中监控再到反馈控制，并伴随作业动态过程监测 作业成本的运行态势,随时分析成本运行状况，制定改善对策，使作业成本始终 处于良性运转当中,有效避免成本的三是成、管理是全员管理。商业银行应依托 作业链将成本划分为不同的责任中心，对各个责任中心实行成本管理，有效将成本管理传导至各层级、各员工,使得成本管理贯穿商业银行各经营机构、各部门， 有效的管控商业银行成本。

二、当前商业银行成本管理中存在的问题 1.预算机制不健全，全面成本预算体系未能完全建立。目前商业银行 由于制度的缺失和流程管理的缺陷，成本管控主要依靠自上而下的外部控制手段， 但“横向到边、纵向到底”的矩阵式预算体系尚未完全建立。目前撗向、纵向的全 面成本预算机制尚未完全建立，导致各业务部门、基层机构网点缺少成本管控的 责任与意识,相关责任中心只重业务轻效益，缺少对成本支出的管理。

2.管理系统较落后，成本管理多为事后控制。目前多数商业银行的成 本管控多为事后核算控制，经常局限于费用发生后的被动记账控制，未能在费用 发生之前进行源头控制，难以提供有效的管理决策支持。成本分析数据测算滞后， 成本管理与控制较为被动。事后控制的无奈性源于没有较好的系统支撑，无法在 费用发生之前进行审批决策时，便能知晓该笔费用的发生对费用进度的影响，导 致费用控制只能被动的为记账后的事后控制。

3.管理手段较粗放，简单依靠费用压缩控制。有效的成本管理不是简 单的通过费用压缩而达到目的,而是资源投入产出的最大化,成本效率的最大化。

但目前商业银行的成本管理仍然以成本控制、成本压缩为主要手段，未能有效的 考虑成本效率指标，未能将成本投入与产出有效的结合起来进行成本管理。

4.忽视低效无效资产，固定资产管理不够精细。固定资产由于成本属 性不明显,在初始投入时，对产出效率考虑较少。过多低效的资本性支出将增加 以后的折旧费用、相关的基本运营费用等，加大成本控制的难度。部分机构一边 在积极的进行资本性投入，一边却存在大量的闲罝资产（包括办公用房的部分闲 罝、迁址网点原址的闲罝、营业网点二楼或部分功能区闲罝等）,大量低效无效 资产的占用，不仅造成了资源的浪费，更增加了无效的管理成本。

5.忽视刚性费用管理，成本管理较为短视。刚性费用由于其支出的必 要性而往往忽视管控，大部分运营类的费用均属于刚性，银行在费用紧张的情况 下,往往通过压缩行政及营销类费用来保运营费用。但这种方法是不具有可持续 性的，近年来刚性费用的过快增长，也增加了费用管控的难度,比如房租费、外 包费、钞币运送费等等。刚性费用的管控，无法简单的通过费用压缩来完成，需 要通过顶层的流程设计，集约化管理来改变现有业务流程和内部管理中的无效作业。目前由于商业银行更多的关注可控类可压缩类的费用，而忽视了刚性费用的 管理，将会为以后的进一步成本管理带来难度。

三、新常态下成本转型发展重点 新常态下，成本管理亟需转型，需从简单的成本压缩转变为提高成本 产出效率，需从短期的成本控制转变为着眼于长期的战略成本管理。

1.完善成本预算机制，实行全面成本预算。实行全面成本预算，提高 预算编制与预算管理的契合度。通过扩大预算范围、细化预算编制项目等方式完 善预算机制。坚持费用预算与价值创造相匹配原则，对各机构、各项费用的预算 严格按照各类费用成本动因、业务规模、效益创造等情况进行费用预算。建立并 优化预算系统,使得预算控制落实在事前，而非事后。

2.优化费用结构,实行成本分类管理政策。优化费用结构，实行“有保、 有压、有控”分类成本管理。压缩与业务发展无直接关系的费用，如招待费、会 议费、差旅费、公务用车费等费用，将压缩费用额度用于保障运营类费用、支持 业务发展和战略转型业务发展。

3.推进费用定额和支出标准管理，规范成本支出。推进费用定额和各 项支出的标准化管理，规范和控制成本支出。比如，办公用品费、车辆使用费、 电话费、水电费等均可以按人均、车均、网均等标准制定标准额度，对各机构进 行核定，减少无效浪费情形。同时对招待费、会议费、差旅费等制定支出标准， 例如住宿、餐饮、交通工具等。同时严格管理并控制超标准事项，不得列支，规 范成本支出。

4.扩大集中采购范围，改变传统采购模式。对于符合集中采购条件的 支出事项特别是大额费用性支出事项,必须纳入集中采购范围。要发挥集中采购 的规模效应,将分散实施的集中采购事项进行集中。改变以往采购模式，利用银 行自身网上商城进行相关采购。例如，办公用品的采购,即可通过网上商城进行 购买并发货至各网点，不仅减少采购成本，同时减少以往采购后的存储、配送等 其他成本。

5.加强资本性支出管理,提升投入产出效率。加强资本性支出的管理， 提高投入产出效率。加强固定资产的精细化管理,加强事前的投入产出分析。加 强固定资产的标准化管理,进一步规范网点装修、设备配罝等标准。加强物理网点建设的管理，对网点的效率效能做具体分析,调整优化物理网点布局，使得网 点投入产出效率最大化。加强闲罝资产的盘活使用，加快处罝，减少无效资本占 用。

6.推行业务集约化管理,优化流程设计。在费用压缩挖潜难度逐渐加大 的情况下，成本的降低需要依托流程设计，通过优化、再造流程提高成本效率。

加强业务流程、业务模式及组织架构的集约化，均可提高成本产出效率,例如前 后台分离，经费共享中心集中等。从战略成本管理的角度，进行长远的成本管理。

7，建立激励约束机制，强化成本节约理念宣导。建立内部精细化的 考核与激励机制，有助于成本管理落到实处。建立有奖有罚的激励约束机制，可 将节约的业务管理费按一定比例兑换员工费用进行奖励，充分调动员工进行成本 管理与节约的积极性。优化系统，将成本效益考核分解到各机构、各条线,全方 位引导各级机构条线重视对成本的管理，将成本节约理念深入人心。

作者：陈侃 中国建设银行江苏省分行