项目范围管理的论文_项目范围管理建设核心作用分析论文（共4篇）

项目范围管理建设核心作用分析论文（共4篇）

一、制定范围管理计划 在本项目中，我特别重视范围管理计划的编制。范围管理计划的编制， 需要合理、有效的根据，因此，在正式编制计划前，我通过已有的组织过程资产， 找出了制定范围管理计划的模板，根据项目合同、建设单位独特的环境因素，再 结合以往的项目经验，制定出了一份初步的管理计划。计划制定后召集所有相关 干系人，在全员参与下，通过讨论修改，制定了一份相对科学、详细的范围管理 计划。

二、范围定义 定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功是至关重要的。为了实现 这一点，在项目的早期阶段，我带领我的团队到了客户现场收集需求，确定产品 范围和项目范围。负责网管系统的网管中心员工大都具备一定的开发能力，又对 建设单位所属领域的业务特别熟悉，所以他们对需求的描述相对清晰、透彻，但其他系统所属的业务部门的员工就难于沟通了。比如负责客服中心系统的客户， 他们无法明确他们究竟想要实现什么功能，也不清楚要处理的业务数据的来源， 因此，在彼此的沟通上很难有一个透彻的理解。基于这种情况，我与甲方领导进 行了沟通，提出了用户参与全过程开发的开发原则，让网管中心的员工全程参与 开发。这些员工既以甲方代表身份出现（可监控项目的状态和进展），又因成为 了真正的开发人员，这样他们不但能学到一些基本的技术和维护方法，等我们撤 退后，一些不难的操作就可自己做或自己开发。甲方领导非常认可这一举措。有 了网管中心员工的参与，与其他业务系统用户的交流变得简单起来。基于需求文 件，我们团队召集项目的主要干系人进行了开会讨论，同时邀请了各系统的最终 用户代表对系统功能做出了评价。从他们的角度出发，发现并改进了系统的功能， 最终形成了完整的项目范围说明书。

三、创建工作分解结构 通过工作分解结构，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一 目了然，都能通过WBS，把握项目、了解项目过程。工作分解结构还便于责任 的划分和落实。因此，基于项目范围说明书，我们团队采用列表型结构开始对项 目范围进行分解。在分解前，我通过组织过程资产，找出了WBS模板和WBS中 工作包的格式模板，在按照滚动波式计划进行分解的同时，我们团队严格遵守创 建WBS的八大原则。如参照8/80原则细化具体的工作包，在“粗”与“细”之间进行 权衡，严格控制每个工作包的大小。对于每个工作包，都指定唯一的负责人和其 负责的工作内容。

四、范围确认 范围确认贯穿项目的始终。我们要根据项目工作的进展，不断与甲方 进行范围确认，完成阶段性验收。范围确认通常通过“检查”来实现。在我们开发 完消息处理引擎功能模块，找相关负责人进行确认的时候，客户表示自己不熟悉 不了解，无法确认。针对这种情况，我们请全程参与开发的网管中心员工出面， 用他们的声音去向其他系统主管部门作出介绍。这样的桥梁作用，既有益于网络 中心员工的学习（对他们进行沟通培训），也有益于各业务部门对范围的认可和 信任。当然，还是有个别部门对项目质量信心不足，怕承担责任，怕以后使用不 便，因此不愿签字。针对这种情况，我们给客户做出了承诺：虽然范围确认是正 式的，但不意味着不能再修改了。

五、范围确认范围确认不是一经定义就一成不变的，项目干系人根据业务需求，总 会有一些需求变更。为确保对范围的有效控制，我定期召开状态审查会，通过对 照范围基准，进行偏差分析，严格杜绝范围蔓延。如在一次阶段评审会上，我发 现某开发人员的功能介绍中多了一个“增加综资订单接口”的功能，但合同和需求 里都没有，也没有相关变更记录。仔细询问得知因业务需求，各系统需共享处理 综资订单，于是直接跟开发人员提出了这个要求。针对这种情况，我专门开会强 调了变更控制的重要性，要求相关人员提交正式变更申请，走正常变更控制流程， 一定要进行分析、审核、批准才可以实施，不能擅自改动。

经过我们团队不懈的努力，历时8个月，本项目终于于2015年10月通 过了建设单位组织的验收，为该公司各系统间的互操作和能力共享提供了基础平 台，实现了系统间能力共享时所要求的每次交易时间在3秒内，70%在1秒内的性 能要求。本项目的成功，与有效的范围管理是分不开的。当然，本项目还存在一 些不足之处，比如：在本项目的实施过程中，由于项目组1名成员因为自身突然 离职，导致项目团队建设出现了一些小问题，还有，项目团队成员反映团队建设 活动的开展不够丰富多彩……不过，这些都是小问题，经过我们团队的纠偏，这 些对我们的项目并没有产生太大影响。同量，由于系统的特殊性，牵扯到多个系 统的集成，服务的规范实施得不到有效监管，这些问题都有待进一步总结与完善。

通过本项目的建设，我将认真总结该项目的成功与不足之处，在后续的学习和工 作中，不断努力的提升自己的管理能力和管理水平。

作者：蔡柳萍 第2篇：论信息系统项目范围管理 2015年10月，我作为项目经理参与了**省**市人民防空办公室的指挥 平台升级改造项目的建设，该项目投资约300万元人民币，建设工期3个月。通过 该项目的建设，主要实现了以下几个功能：1、地上与地下指挥所通过有线通信 实现音视频的互联互通；
地上指挥所和机动指挥车视距通过无线短波图传，单兵 4G和卫星通信（动中通）实现音视频互联互通。2、既有视频信号和新增信号源 均实现数字化高清网络传输。跳出以往通过高清、标清视频矩阵的束缚，对视频 信号源通过IP的形式直接通过网络处理器传输到各显示单元大屏幕上显示。3、 地上指挥所、地下指挥所均可直接控制三个指挥单元的信号传输，通过分布式控 制器与信令主机的通信，摆脱先前以地上指挥所为通信枢纽的模式，实现分布式 控制。在本项目中范围管理尤为重要，我作为项目经理，除对其余管理领域进行恪尽职守的管理外，特别对范围管理从制定范围管理计划、范围定义、创建WBS、 范围确认和范围控制五个方面进行了管理。

一、制定范围管理计划 范围管理计划，是项目管理计划的重要组成部分，防止项目在实施过 程中出现范围定义不清、范围蔓延，影响项目的完成。在正式制定计划之前，我 查阅了项目章程及初步范围说明书，查找了公司的组织过程资产，根据项目特点 再结合以往的项目经验制定出了一份初步计划，随后召集所有项目干系人对计划 进行修改和完善，最终完成了一份详细的、科学的范围管理计划。

二、范围定义 一个成功的项目，应该需要在项目前期定义一个明确的项目范围以及 详细描述，形成项目详细的范围说明书。在项目的早期阶段我带领项目团队，进 驻客户现场进行研讨，查看了先前的信息化集成用户说明，现场观摩指挥平台操 作，然后召集了项目干系人进行业务交流收集意见需求。我用原型法将收集到的 信息做成项目DEMO，以PPT形式演示系统升级后实现的功能，形成需求文件。

做好文件后召集项目主要干系人对系统功能做评价，并根据客户要求不断改进系 统功能，最终形成了双方认可的完整的项目范围说明书。

三、创建WBS 我根据项目的特点，利用公司整理出的WBS模板，召集公司相关领 域专家和项目干系人召开会，最终决定把项目的可交付物作为WBS分解的第一 层内容，形成一个树形WBS。按照项目功能划分工作组，参照8/80小时原则，以 一个较粗的粒度进行项目控制，实现无遗漏且相同层次的工作单元应有可比性且 无交叉从属。有的功能实现需其它功能完成后方能实现，则需要采用滚动波式计 划的方法。例如：地上指挥所、地下指挥所和机动指挥车互联互通需在综合布线、 显示单元高清改造、视频信号数字化网络管理等工作完成后方能开展综合调试， 所以我们将软件安装、调试作为近期完成的工作，综合测试作为远期工作。最后 项目的范围说明书、WBS和WBS字典经双方确认后装订成册并形成范围基线。

四、范围确认 范围确认是一种阶段性的验收，但又是件很困难的事。我们希望客户 能尽快确认以便开展后续工作，而客户则认为什么都没看到无法确认。对此，我通过两方面沟通解决这个问题。一方面，我通过和客户方主任多次解释，虽然项 目范围确认是正式的，但并不意味着项目范围一成不变，只要走标准的变更流程 且审批通过，均可以变更。另一方面，我要求项目团队重点对客户的潜在操作人 员多进行沟通，认真进行操作培训，详细介绍项目的实现，用他们去影响客户对 项目的认知。这样消除了客户的顾虑，高效地完成项目确认。

五、范围控制 范围控制就是监控项目范围状态，管理范围基线变更的过程。因此在 项目中，我定期组织召开项目状态评审会审查项目的范围，通过和范围基线的对 比找出偏差。例如：在一次状态审查会上，我发现项目的某个功能模块中，实施 小组正在添加一项视频信号定时轮巡的功能，但是这个在合同里根本没有，我又 查了项目的系统变更日志，也未找到又类似的变更记录，于是我参照责任分配矩 阵，找到相关实施人员询问原因，得知此功能是客户临时直接跟我们的程序员提 出的要求，没有经过变更，不符合规定流程，于是我找到了甲方说明情况，经过 商议决定将此需求作为补充走变更流程。事后我专门开会强调了范围基准，以及 变更流程的重要性。

经过3个月的不懈努力，项目最终于2016年1月通过验收。并且在随后 的军地联合演习中圆满完成任务。项目的最终顺利完成，得益于我在项目中采用 科学的范围管理方法和技术。但是过程中也有一些不足，经过我方多次解释项目 才得以顺利进行。今后我将加强沟通和进度方面的学习和知识积累，不断提高自 身的项目管理水平，力争为信息化建设做出更多的贡献。

作者：焦江 第3篇：浅析项目范围管理在项目管理中的核心作用 1项目范围管理概念 按照美国管理协会所出版的《项目管理知识体系指南》中的定义，项 目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、 技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理包括了10大类 47个管理过程，项目范围管理包含6个管理过程，包括确保项目做且只做所需的 全部工作，以成功完成项目的各个过程。

项目的范围管理就是告诉我们项目到底是什么，项目管理到底做什么，“是什么”，通常指的是最终产品，通过对产品的描述让项目干系人能够直观地了 解到项目的最终目标；
“做什么”，通常指的是产品产出过程中所需完成的任务， 通过描述每个环节的工作内容让干系人明白各自的职责。项目范围管理根本的作 用就是定义不同项目乃至项目内部的界面，这恰恰是项目完成的基础。

2项目范围管理过程 2.1规划范围管理 该项工作主要是在项目开始前，明确项目范围管理的界面和职责，制 定规范和要求，通过建立一套有效的管理程序，监督和控制项目范围的整个过程， 使得输入和输出之间建立联系，并让范围管理工作真正能够为项目管理服务。

2.2收集的需求 项目最初的来源可能是一个概念或者一个创意的想法，一旦需要正式 启动，就需要项目干系人全面的参与并表达自己的想法，对项目管理者来说就是 要收集需求，对项目干系人提出所有的需要和期望进行收集、整理、归纳、规范， 做到需求的最大化，但并不进行筛选和剔除。

2.3定义范围 需求代表了干系人所有的期望，很多期望值是非常高的，所以必须要 判断需求的合理性，要通过各种工具和方法，定义出哪些需求能够成为项目的范 围，并且要详细阐述纳入范围的原因、假设条件等要素。定义项目范围是一个闭 环的过程，范围不仅仅要描述需求内容，还要定义项目的可交付成果和验收标准。

另外，为减少差错，有效管理干系人期望，还可以附加说明哪些期望值和需求是 不属于本项目范围的。

2.4创建“WBS” 工作分解结构就是要在定义的范围内对产品或成果进行合理的分解， 要遵循了100%定律。我们强调有效细化，过分的细化反而会增加成本，浪费资 源。经过批准的范围说明书、工作分解结构、WBS词典成为了范围基准，这是 项目管理的核心，这条基准想成为了开展工作的准则，超过基准的任何工作未经 批准都可以被拒绝。2.5确认范围 我们通常把这个过程叫做项目验收，也就是对项目的可交付成果按照 范围描述的标准进行核实和验收，没有通过确认的项目必须进行返工。

2.6控制范围 控制范围的基础是范围基准，控制范围不是不允许变更，而是要按照 范围变更的程序和制度来监控范围变更，防范范围蔓延和范围萎缩，未经控制的 变更是存在巨大风险的，也是无效的，同时，没有变更控制程序的项目范围管理 是不完善的，必须杜绝。

项目范围管理是一个不断循环迭代的过程，各个过程都是为实现有效 的项目范围管理服务的，范围管理的核心内容是形成范围基准，项目范围管理既 有刚性的要求，又有灵活的适应性。

3项目范围管理核心作用 3.1为项目开展提供基础和方向 项目如果想要正式启动，让项目干系人能够按部就班开始工作，就需 要以项目范围管理提供的工作内容为基础。当然，在当项目不断推进的过程中， 用户需求和市场环境等等各种内外部条件不断发生变化，会对产品和服务提出新 的要求，范围管理就有一套机制来应对这种变化，最终使得项目能够朝着正确的 方向前进。

3.2为项目管理划定边界 项目管理不能包罗万象，必须在有限的范围内和有限的条件下开展工 作，范围管理提供了这样的保证。通过定义项目所应开展的全部工作以及不应该 包含的那些与实现项目目标无关的工作，为项目定义了明确的边界，超出边界意 味着项目不合理的外延，不达边界意味着任务没有完成。

3.3为提高管理效率创造条件 通过项目范围的描述，可以让我们知道从一个概念、一张图纸、一个 零件直至最后形成产品的每个步骤和环节，当我们在强调项目的质量、进度、成 本等这些管理要素的时候，会提到各种把管理者压的透不过气来的考核指标，但是，没有具体目标和对象的管理工作是造成资源浪费和效率低下的重要原因，自 动化设备就是一个经典的范围管理的例子，只要固定的程序输入，一定会有固定 的动作在执行，各个环节的机器既不会抢夺任务也不会偷懒。范围管理就是通过 把产品和任务分解，为管理工作标准化创造条件，实现管理的信息化，提高管理 效率。

3.4为项目考核提供依据 项目实施过程中常会碰到相互扯皮、推诿等问题，问题的来源很简单， 大家都认为自己的事情已经做完了，影响项目进展的问题都是别人的问题，考核 项目完成情况的时候，完成率都是100%，但整个项目却进展缓慢，这就是项目 范围管理没有做好导致的问题，项目的干系人都在毫无目的的忙乱。

4结论 综上所述，项目范围管理在项目管理过程中发挥着核心作用，是项目 成功的重要保证。范围管理让所有参与项目的干系人对目标有了共同的清晰的认 识，让大家能够在一个框架内开展工作，避免了推诿扯皮的现象发生，从而实现 项目管理的高效率、标准化、信息化，使得项目能够获得成功。同时，项目范围 管理是一个动态的过程，实施过程中范围一旦需要进行调整，必须经过充分论证 合理，而且审批通过后，新的项目范围将作为后续工作的基础，从根本上说，范 围管理是项目管理必不可少的组成部分，各部分内容有效运作才最终能实现项目 的成功。

作者：宋国忠 第4篇：信息化建设中的项目范围管理 随着需求的日益多元化，系统复杂程度不断升级，人们越来越认识到 在信息化建设中项目管理的重要性。事实说明，如何使项目整体满足用户的要求， 保持项目科学进度，保证良好的项目质量，有效地降低项目实施成本，达到最好 的用户满意度和效益最大化，已经离不开科学的项目管理。

项目经理主要分项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理和其他 管理。其中项目范围管理尤为重要，它是根据项目的目的，界定项目所必须完成 的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范 围变更控制。项目范围管理定义 项目范围管理是指对项目承载的全部内容的界定及对阶段过程的控 制。其内容包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能；

另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工 作。在界定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。

要注意的是特性必须清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准， 能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明 确需要做什么工作，生产出什么产品，也就是说产品范围决定项目范围。

项目范围管理内容及与其他管理条件关系 明确项目范围管理的具体内容是为了对项目进行更好的控制和优化。

项目范围管理主要包括：第一，项目启动，即对项目或项目的阶段授权。第二， 范围计划，即制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。第三，范围 划分，即把项目应提交的成果进行阶段分解，提高阶段管理成果的显现率。第四， 范围变更控制，即根据实际情况控制项目范围的有效变更。

在信息化建设项目实施过程中，所谓项目管理三角形，是指项目管理 中范围、时间、成本三个因素之间的关系，这三个要素是相互影响，相互制约的， 而管理范围往往在这种影响和制约关系中起主导作用。一个信息化建设项目，如 果一开始就将范围定小了，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反 之亦然。很多项目在开始时仅粗略地确定项目的范围、时间以及成本，对项目范 围没有具体准确的确定，以至于在项目进行到一定阶段之后，还需要进行项目管 理范围的调整，整个项目成为无范围的无序管理，管理者心里无数，这对管理层 来说，是最不希望看到的。同时，说明了该项目没有控制和管理好项目的范围。

项目范围管理作用 项目范围管理的作用在某种情况下决定项目成败的关键，范围管理好 了就成功，反之就失败。

第一，严格按项目范围管理，时间和成本按项目计划进行。如《北京 区域气象中心气象网站建设》项目，开发之初，对项目进行了认真规划，与各个 涉及部门进行了良好的沟通和协调，明确了用户的需求，并将阶段要求变为可量 化、可检验的要素。按照软件开发的管理流程，建立项目范围管理流程图，使整个工作一目了然，使参与人员充分了解自己的职责和任务。在项目的实施过程中， 用户的需求变更都是按照事先制定好的流程执行。

第二，不按范围管理要求进行，导致各方怨声载道。如某网站开发项 目。项目一开始就缺乏对项目的范围管理，用户需求一直在变动，开发人员只能 不停地跟着用户需求走，不断地进行新的开发以满足客户的需求，直接导致这个 项目变成了一个无休止项目，耗费了大量人力、物力、财力，致使用户方和开发 方互相抱怨。之所以这样，是因为这个项目一开始就没有很明确地界定整个项目 的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程， 任由用户怎么说，就怎么做，从而导致整个项目成了一个无休止的烂摊子。

项目范围管理实施步骤 项目范围管理实施步骤分为项目启动、范围计划、项目范围说明、范 围确认及范围变更控制。

1、项目启动。具体分为启动投入和启动成果两部分。

项目启动投入需要对项目所需的各种要素综合分析，既要考虑战略上 的投入，也要考虑到战术上和技术上的投入。信息化建设项目的类型不同，启动 投入也会有一些差别。如一个大型的网站项目，在启动投入上首先需要制定一个 完善的战略计划，也就是这个网站建成后要实现什么功能，达到什么效果。由此 在技术上确定开发所用的语言、数据库、硬件环境等等。在规划出总体方案后需 要通过专家组的审核和评估，最终确定开发方案。而有些项目不拘这种形式，如 特殊的内部服务项目和新产品开发项目，因为受到所做的工作数量的制约，职员 也能牢固地掌握其工作方法，它的启动也不需要很正规。因此在启动投入上重点 只针对工具和技术层面进行选择。

项目启动成果主要包含：（1）项目证书。项目证书应该通过管理者 对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用、组织 生产资源，进行生产活动的权力证书。它包含既定的商业目标和产品说明书两部 分。（2）指定/委派的项目经理。通常项目经理应该尽可能在项目的早期进行指 定和委派，最好项目计划实施开始之前被委派，或在项目规划完成之前就委派最 好。（3）制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。（4）假设 因素。为了规划目标的准确性，要考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和 确定性。假设通常包含有一定程度的风险。2、项目范围管理计划。“公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理 要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人 对项目失败原因进行调查，其中项目范围计划被放到了首位，可见它在项目管理 中的重要。做好周密的范围计划、形成项目文档是项目决策的基础。范围计划最 重要的就是目标的量化，也就是要详细地做出项目的合理性说明、目标的期望值、 可交付产品模块的清单。量化的目标可以使项目经理对项目的把握成竹在胸，容 易更精确地进行下一步工作，减少计划、目标等的盲目性，减少项目实施过程中 的浪费现象。

3、项目范围说明。范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个 项目范围的共识，作为项目决策的文档基准。包含：项目论证、项目产品、项目 可交付成果、项目目标等。

项目本身是一个复杂的过程，必须把项目分成更容易管理的单元进行 阶段性管理。项目组建立一个工作分解结构，以便确保找出完成项目工作范围所 需要的所有工作要素。它通常是一种面向“成果”的树，基于可交付成果的划分， 上层一般为可交付成果的导向，下层为可交付成果的工作内容，从而在项目全范 围内分解和定义各层次工作包。它的结构层次越往下层，则项目组成部分的定义 越详细，最后构成一份层次清晰、可作为组织项目实施的工作依据。

一个完整的范围管理过程应该包含如下步骤：确定项目工作分解的方 式、画出范围管理层次结构图、进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、 分配负责人员或组织单位。不断地对范围管理更新或修正，直到覆盖所有工作。

4、项目管理范围的确认 项目范围一经确认，表明各方已经接受该项目的事实，必须根据承诺 去实现它，确保项目范围能得到很好的管理和控制。

5、范围变更控制 一个项目的范围计划制订得再好，在实施过程中要想不出现任何改变 几乎是不可能的，关键问题是如何对待变更，如何进行有效地控制。造成项目变 更的原因有很多，通常是项目负责人由于项目环境或者其他原因要求而对项目的 范围计划进行修改。控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范 的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要确定在项目范围之内。如果是 在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受 影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；
如果变更是在项目范围之外，那么 就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。变更无论 大小都要详细做出记录，方便日后查找和分析。

做好变更控制的效果是显而易见的，首先，项目的需求得以不断完善， 一步步接近用户的最终期望，引导项目走向成功；
其次，可以及时地进行分析， 调整计划，保证项目的正常进度；
再次，可以不断地纠正项目实施中的一些问题， 总结出经验教训，避免了潜在的纠纷。变更可能是重复的，甚至可能是前后矛盾 的，有了良好的变更控制系统和制度，就能从根本上减少了重复工作，提高效率， 加快进度，确保质量。

项目的范围管理是一个项目的龙头，它是信息化建设项目能否顺利开 展的前提和基础，需要去认真研究、思考和实践。随着信息化技术的发展，社会 的进步，时间的推移，项目范围管理的作用将进一步显现，使我们的管理水平更 上一层楼。

作者：缪宇航